俗話(huà)說(shuō)“智者千慮,必有一失”。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天,許多赫赫有名的企業(yè)也免不了有“走麥城”的時(shí)候。分析和借鑒他們失敗的教訓(xùn),可以避免重蹈覆轍。
喪失核心技術(shù),“萬(wàn)燕”竹籃打水一場(chǎng)空
1993年9月,廣東江門(mén)“萬(wàn)燕”公司研發(fā)生產(chǎn)出世界第一臺(tái)家庭VCD,就連電子工業(yè)發(fā)達(dá)的日本、美國(guó)都要參照“萬(wàn)燕”研制的VCD來(lái)生產(chǎn)。但僅僅兩年的時(shí)間,擁有這項(xiàng)領(lǐng)先技術(shù)的“萬(wàn)燕”就淹沒(méi)于同行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中,從“先驅(qū)”成為“先烈”,其市場(chǎng)份額從100%跌到2%。原因出在哪里?
原來(lái),“萬(wàn)燕”發(fā)明VCD機(jī)之后,沒(méi)有及時(shí)申請(qǐng)專(zhuān)利,產(chǎn)品上市后被國(guó)內(nèi)外的企業(yè)紛紛仿制。由于這些廠(chǎng)家在技術(shù)上以較少的投入進(jìn)入VCD行業(yè),因此有充足的資金進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。而“萬(wàn)燕”面對(duì)群起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,卻沒(méi)有保護(hù)自己的盾牌。在資金上,“萬(wàn)燕”在前期研究開(kāi)發(fā)的投入是1600萬(wàn)美元,當(dāng)時(shí),中國(guó)老百姓對(duì)VCD的認(rèn)識(shí)幾乎為零,為開(kāi)發(fā)市場(chǎng),“萬(wàn)燕”起步階段,對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)濟(jì)不足,沒(méi)有重視產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作,資金主要沉淀于技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓階段。與“愛(ài)多”等品牌花巨資投放廣告制造聲勢(shì)相比,“萬(wàn)燕”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)顯得力不從心,未成聲勢(shì),市場(chǎng)份額被蠶食殆盡,最后落得為他人作嫁衣裳。
缺乏科學(xué)管理,“紅高粱”在快速?gòu)?fù)制中曇花一現(xiàn)
“紅高粱”快餐店最早于1995年4月在鄭州二七廣場(chǎng)開(kāi)張營(yíng)業(yè)。開(kāi)業(yè)不久,這個(gè)不足100平方米的彈丸小店日營(yíng)業(yè)額便從2000元竄升至3萬(wàn)元。7家分店從開(kāi)始東借西湊的44萬(wàn)元啟動(dòng)資金滾動(dòng)到500多萬(wàn)元,時(shí)間只用了短短的8個(gè)月。如此迅速的成功,使得“紅高粱”的經(jīng)營(yíng)者喬贏的理想迅速放大。
1995年底,喬贏不顧公司其他人的反對(duì),只身一人攜200萬(wàn)元進(jìn)京,安營(yíng)扎寨到了北京房租最驚人的一個(gè)地方:距麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處,日租金為每平方米近7美元。這個(gè)別人認(rèn)為是“自殺價(jià)”的價(jià)格,喬贏卻咬定是“廣告價(jià)”,“哪怕我一年虧損100萬(wàn)元,我占住了這個(gè)要地,相當(dāng)于做了一個(gè)1000萬(wàn)元的廣告!”1996年5月,“紅高粱”王府井分店開(kāi)張營(yíng)業(yè)!凹t高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“大碗面叫板漢堡包”之類(lèi)的新聞?wù)ㄩ_(kāi)了鍋,“紅高粱”名聲大噪,喬贏一夜之間成為眾星捧月的新聞主角。
廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門(mén)。如此高的房租,在北京的第一年仍然有利潤(rùn)。喬贏由此更認(rèn)定這是個(gè)成功的開(kāi)始。于是,“紅高粱”在全國(guó)20個(gè)城市鋪開(kāi)了。由于盲目擴(kuò)張,人力不足,資金流轉(zhuǎn)緊張,管理失控,喬贏很快陷入疲于招架的困境之中。為擺脫困境,他曾請(qǐng)研究連鎖經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)家前來(lái)出謀劃策,得到的答案是:規(guī)模還不夠大,連鎖的規(guī)律就是要快速擴(kuò)張,這樣才能降低成本,增加利潤(rùn)。就這樣,在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的催促聲中,公司投資興建的?诘、天津東站店、深圳店、鄭州建設(shè)路店、北京店、鄭州二七店等相繼倒閉。負(fù)債總額已高達(dá)3600萬(wàn)元的河南“紅高粱”燴面有限公司也于1998年破產(chǎn)。
一著不慎,索尼公司將錄像機(jī)市場(chǎng)拱手相讓
自上世紀(jì)50年代起,索尼公司便開(kāi)始了一次又一次冒風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)革新,從磁帶錄音機(jī)到晶體管收音機(jī)直至彩色電視機(jī),索尼都獲得了成功。
但是當(dāng)全世界的錄像機(jī)生產(chǎn)廠(chǎng)家都在轉(zhuǎn)向VHS制式的時(shí)候,索尼仍然抱住它的BETAMXA制式不放。索尼的錄像機(jī)比其他牌號(hào)的錄像機(jī)足足早了一年問(wèn)世。本來(lái),索尼有其技術(shù)、市場(chǎng)方面的優(yōu)勢(shì),但是,松下電器公司推出了它的VHS家用錄像系統(tǒng)。索尼忽視了放映時(shí)間長(zhǎng)會(huì)對(duì)消費(fèi)者吸引力更大的問(wèn)題,而VHS恰恰在這點(diǎn)上勝過(guò)了索尼。更要命的是索尼在法律上的失誤——在經(jīng)銷(xiāo)方面,索尼不愿出售他的錄像機(jī)生產(chǎn)專(zhuān)利;而松下則一上市就出售它的專(zhuān)利,認(rèn)為這樣會(huì)使它的產(chǎn)品成為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。事實(shí)果然如此。決策上的失誤使索尼失去了獨(dú)占魁首的地位,松下成了錄像機(jī)的霸王。
墨守成規(guī),福特公司瀕臨倒閉
在福特居美國(guó)汽車(chē)工業(yè)之首的龍頭老大地位時(shí),它的對(duì)手們(29家汽車(chē)公司)聯(lián)合起來(lái)向它展開(kāi)進(jìn)攻。它們?cè)趦?nèi)部推行專(zhuān)業(yè)化、制度化科學(xué)管理的同時(shí),采用了多品牌、多品種的產(chǎn)品特色化策略,先后推出多款車(chē)型,但亨利·福特根本不以為然。每次通用汽車(chē)公司推出一個(gè)新型號(hào),福特就以降價(jià)來(lái)應(yīng)對(duì)。從1920年到1924年,共降價(jià)8次,長(zhǎng)期的降價(jià)經(jīng)營(yíng)使福特公司利潤(rùn)率已經(jīng)很低,在繼續(xù)降價(jià)余地很小的情況下,T型福特車(chē)走到了盡頭,進(jìn)入長(zhǎng)期虧損的階段。
眼看著通用汽車(chē)一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食福特的汽車(chē)市場(chǎng),福特公司內(nèi)許多人都非常著急,希望亨利·福特能夠及時(shí)調(diào)整策略,按顧客需求重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。但是這些合理建議都遭到了福特的拒絕。按當(dāng)時(shí)福特汽車(chē)公司的雄厚基礎(chǔ),要回應(yīng)通用等競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)并非難事,只需在生產(chǎn)流程、組織設(shè)計(jì)、產(chǎn)品觀念做相應(yīng)的調(diào)整,就可以繼續(xù)保持老大的地位。但是,這對(duì)于把流水線(xiàn)視為最高理想境界的亨利·福特來(lái)說(shuō),是絕對(duì)不愿意看到的。亨利·福特的理念是在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率,面對(duì)出現(xiàn)的多樣化問(wèn)題,他只寄希望在現(xiàn)在固定的框架下去解決。為此,福特凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù),拒絕了一切試圖改善T型車(chē)的建議。
此后近30年中,任何對(duì)福特車(chē)型提改革建議的人都在福特石墻一樣的頑固面前碰了壁。其結(jié)果是福特車(chē)的銷(xiāo)售額不斷下降,福特帝國(guó)不斷崩塌,這些又使得老福特變得越來(lái)越孤僻,越來(lái)越聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)。有才華的人們紛紛離去,身邊的圈子越來(lái)越窄,外部新鮮的信息越來(lái)越難傳入福特的耳中。到1946年,福特公司的虧損已達(dá)到每月1000萬(wàn)美元,只是因?yàn)榈诙问澜绱髴?zhàn),政府的訂貨才使福特公司免遭倒閉的厄運(yùn)。
忽視市場(chǎng)變化,銥星隕落 雪花飄零
銥星公司是美國(guó)著名衛(wèi)星移動(dòng)通訊企業(yè)。作為衛(wèi)星移動(dòng)通訊業(yè)的開(kāi)拓者,銥星公司曾耗資50億美元,花費(fèi)12年時(shí)間研發(fā)出了由66顆低地球軌道衛(wèi)星組成的移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò),從而使用戶(hù)可以隨時(shí)隨地進(jìn)行通信聯(lián)絡(luò)。但自從1998年11月投放市場(chǎng)以來(lái),由于銥星手機(jī)和服務(wù)費(fèi)昂貴的原因,該公司客戶(hù)一直稀少,到1999年8月,只有2萬(wàn)家用戶(hù),而銥星的盈虧平衡點(diǎn)為65萬(wàn)用戶(hù)。在苦苦經(jīng)營(yíng)無(wú)法償還巨額債務(wù)的情況下,不得不于1999年8月12日向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
依星公司破產(chǎn)的重要原因是缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向,忽視市場(chǎng)需求的變化,漠視普通移動(dòng)電話(huà)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。由于普通移動(dòng)電話(huà)突飛猛進(jìn)的發(fā)展,普通手機(jī)的價(jià)格和話(huà)費(fèi)的急劇下跌,普通移動(dòng)電話(huà)很快就飛入尋常百姓家成為大眾化商品。美國(guó)電子產(chǎn)品市場(chǎng)信息公司的統(tǒng)計(jì)顯示,1998年全球普通移動(dòng)電話(huà)的銷(xiāo)售量達(dá)到了1.63億部,比1997年增加了51%而銥星公司自恃技術(shù)先進(jìn),富于創(chuàng)新,低估競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品及價(jià)格對(duì)公司市場(chǎng)地位的影響,結(jié)果導(dǎo)致破產(chǎn)。
“雪花”原是北京一家馳名全國(guó)的電器品牌,為了引進(jìn)外資和先進(jìn)技術(shù)設(shè)備,于上世紀(jì)90年代中期與美國(guó)惠而浦公司合資。那時(shí)綠色環(huán)保的觀念剛剛在中國(guó)耐用消費(fèi)品市場(chǎng)出現(xiàn),但是惠而浦公司認(rèn)為,中國(guó)消費(fèi)者不可能在短時(shí)間內(nèi)認(rèn)識(shí)并接受這一新型產(chǎn)品,于是在技術(shù)、原材料和設(shè)備等多方面都沒(méi)有滿(mǎn)足綠色無(wú)氟冰箱的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要,仍然大量集中生產(chǎn)含氟冰凍箱供應(yīng)市場(chǎng)。而與此同時(shí),其他許多廠(chǎng)商都在緊鑼密鼓地進(jìn)行無(wú)氟冰箱的開(kāi)發(fā),幾乎是在一夜之間,許多品牌都先后推出了綠色環(huán)保的無(wú)氟冰箱,并迅速被廣大消費(fèi)者認(rèn)可和接受,并成為市場(chǎng)的主導(dǎo)品種。而“雪花”由于對(duì)市場(chǎng)需求的認(rèn)識(shí)不足,不僅蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失,也最終使這一合資企業(yè)宣告解散。
(來(lái)源:《中華文摘》2003年5月號(hào),原摘于《中國(guó)商界》,作者:賈懷東)