中新社廣州七月一日電(記者李鵬)隨著國有銀行股改工作推進(jìn)，改革焦點逐漸從總行“蔓延”至各省分行，基層分支機(jī)構(gòu)越來越感到改革已“動真格”。
記者在中國銀行廣東省分行采訪發(fā)現(xiàn)，無論是管理流程整合，還是完善內(nèi)控體系，該行都以股改為契機(jī)，進(jìn)行了大幅改革，以求“再造”為現(xiàn)代化商業(yè)銀行。
國有銀行傳統(tǒng)的管理弊端是層級過多，機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下，中行廣東分行為此壓縮管理層級，實行扁平化管理。
中行廣東省分行原來有“省分行-地市分行-縣級支行-營業(yè)網(wǎng)點”四級管理體系，原有支行一百一十多家，按照行政區(qū)劃分別由十九家地市分行進(jìn)行管理，管理跨度大、成本高，由此造成的業(yè)務(wù)效率低下和風(fēng)險隱患問題十分嚴(yán)重。
該行辦公室主任許建華介紹說，為此該行從壓縮管理層級入手，上收了縣級支行的管理權(quán)限，實現(xiàn)經(jīng)營主體與管理主體的分離，初步達(dá)成了組織架構(gòu)的扁平化管理。
管理職能和相關(guān)權(quán)限上收后，縣級支行僅作為業(yè)務(wù)營銷的前臺部門，由二級分行各業(yè)務(wù)部門直接對網(wǎng)點進(jìn)行矩陣式管理。這樣，中行廣東省分行的前臺營銷人員大幅增加，而后臺管理人員大幅減少，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)，提高了效率。
管理要扁平化，風(fēng)險更要控制。在中行原有的管理模式中，縣級支行具有業(yè)務(wù)管理職能和相應(yīng)的審批權(quán)限，掌握財務(wù)的獨立核算權(quán)，同時由于事后監(jiān)督分散，信息傳遞緩慢，難以及時發(fā)現(xiàn)問題并加以控制，因此造成了一定的業(yè)務(wù)和道德風(fēng)險隱患，也帶來了管理水平的低下和案件頻發(fā)。
為改變這一現(xiàn)狀，中行廣東省分行實行集中事后監(jiān)督的管理模式，對每筆業(yè)務(wù)的處理進(jìn)行嚴(yán)格的事后監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題、迅速處理。
股改的確讓中國銀行的基層工作人員感到了壓力。近年來，中行廣東省分行已經(jīng)處理各類違規(guī)違紀(jì)違法人員上千人，并且分行所有辦事處以上機(jī)構(gòu)，包括各支行、二級分行的領(lǐng)導(dǎo)班子均已全部進(jìn)行過一次以上的撤換或重新任命。
中行廣東省分行還建立了一些列制度約束，如充實稽核人員隊伍，推行基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人代職制度，建立內(nèi)控監(jiān)督員制度，借此完善內(nèi)控體系，對抗風(fēng)險和案件。完
