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隨著跨國網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的興起，全球多總部模式得到廣泛應(yīng)用
跨國網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的興起
全球多總部組織管理模式雖然從一種弱勢收購起步，但已經(jīng)發(fā)展為一種趨勢性的全球化公司的戰(zhàn)略和文化管理模式，它得到廣泛應(yīng)用并非偶然，而是全球化發(fā)展規(guī)律所決定的，是跨國網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)興起后的必然產(chǎn)物。
▲第一階段
在全球化發(fā)展的第一階段，企業(yè)通常立足于國內(nèi)市場，通過設(shè)立獨立的出口部門來負(fù)責(zé)海外的銷售業(yè)務(wù)，通常在海外的當(dāng)?shù)厥袌鲈O(shè)立一些代理來完成與當(dāng)?shù)厍赖穆?lián)系。
▲第二階段
到了全球化發(fā)展的第二階段，企業(yè)往往為了解決貿(mào)易摩擦以及適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨�，或是本國貨幣升值壓力等諸多原因作用下，通常在國外設(shè)立工廠。這時跨國企業(yè)一般都是通過建立國際分部來統(tǒng)管外國子公司，總部的集權(quán)也非常明顯。
▲第三階段
在這個階段，隨著海外工廠與分支機構(gòu)數(shù)目的不斷增長、規(guī)模的不斷擴大，跨國子公司的管理難度也越來越大。此時，企業(yè)通常會在全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)中做出有偏向性的組織設(shè)計選擇，以此來平衡地區(qū)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兩難困境，并形成不同的矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)為全球性公司同時實施地方性戰(zhàn)略和全球性戰(zhàn)略提供了一種理想的組織結(jié)構(gòu)模式，但它的運作和溝通成本通常極高，對于企業(yè)文化的整合能力要求也高。目前，似乎出于人的素質(zhì)與文化的差異，北歐國家主導(dǎo)的跨國公司運作矩陣模式較為成功。
▲第四階段
隨著矩陣式組織結(jié)構(gòu)的效率和決策等方面的弱點愈來愈明顯，為了適應(yīng)日益激烈的國際競爭，一種新的組織形式——跨國網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生�？鐕W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的核心是追求在當(dāng)?shù)厥袌龅目焖俜磻?yīng)能力、同時利用全球規(guī)模經(jīng)濟、尋找有特色的知識來源來整合地方的優(yōu)勢。與具有對稱性的矩陣結(jié)構(gòu)不同，跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)往往不具有對稱性，也不在意三個維度即組織、產(chǎn)品、地區(qū)之間的管理平衡。它更在意行業(yè)關(guān)鍵性資源在全球地域分布的不對稱性。波特教授早已指出，全球工業(yè)的關(guān)鍵競爭要素，諸如人才資源、精細(xì)化需求的高端市場、信息、政策等，都聚集在某些特殊的區(qū)域環(huán)境，一個企業(yè)發(fā)展和成功的關(guān)鍵是在呈現(xiàn)全球性行業(yè)的聚集效應(yīng)的地理位置上參與激烈的競爭，利用資源、人才和市場機會，并鍛煉能力。
一般來說，跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)至少具備以下4個特點：
1、國際化到了真正淡薄國別、立足當(dāng)?shù)氐娜蚧髽I(yè)；
2、公司總部從傳統(tǒng)的決策中心變?yōu)橹С中詸C構(gòu)，把許多決策轉(zhuǎn)給業(yè)務(wù)層，自己轉(zhuǎn)而主要負(fù)責(zé)規(guī)劃整個企業(yè)系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)成員的利益關(guān)系等重大決策，甚至進(jìn)一步發(fā)展為聯(lián)邦制；
3、集團(tuán)整體相關(guān)的戰(zhàn)略設(shè)計由多個中心共同參與、共同決策；
4、全球性的融資和稅務(wù)管理格局。
多個中心的職能分配
全球化進(jìn)入第四階段，跨國網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)中的不同節(jié)點也就自然成為了全球化企業(yè)的多個中心，這些中心由于發(fā)展歷史和行業(yè)演變路徑的差別，或者表現(xiàn)為功能總部、或者為產(chǎn)品或地區(qū)總部，或者干脆為多個營運中心的總部。
如果設(shè)立全球運作中心，通常主要從以下三個方面因素來考慮：
▲提升對市場的反應(yīng)速度：
在全球設(shè)立若干平行的研發(fā)中心，開發(fā)適合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品和服務(wù)，以對當(dāng)?shù)厥袌龅膭酉蜓杆僮鞒龇磻?yīng)。比如管理軟件巨頭SAP公司在德國和美國設(shè)立重要的核心模塊開發(fā)中心，在中國和以色列設(shè)立針對中小企業(yè)解決方案的全球開發(fā)中心。
應(yīng)對供應(yīng)鏈管理和零備件的區(qū)域供應(yīng)問題，設(shè)置國際物流和采購供應(yīng)中心，比如松下電器公司就分別在美國、德國、新加坡和巴西設(shè)立了全球采購中心，供應(yīng)各地區(qū)的分部。
比如上文提到的澳大利亞BHP Billiton公司的全球營銷中心就分別設(shè)在荷蘭海牙和新加坡。
▲分權(quán)/激勵的需要：
提高管理效率：通過設(shè)置區(qū)域總部，下放總部的權(quán)力，建立起一個地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等業(yè)務(wù)活動完全可以獨立完成的機制，將地區(qū)內(nèi)的事情全權(quán)交給地區(qū)營運總部處理。實現(xiàn)人事的本地國際化，給予當(dāng)?shù)貑T工尤其是經(jīng)理層更多的上升機會，減少了“玻璃天花板”的壓迫，可以提高當(dāng)?shù)貑T工的士氣，更好利用優(yōu)秀的當(dāng)?shù)厝瞬�。索尼在進(jìn)軍美國娛樂業(yè)時的作法，德意志銀行進(jìn)軍高科技投行業(yè)務(wù)時的做法，宏集團(tuán)(Acer)在歐洲以及放手讓明基在大陸發(fā)展的做法，都是成功的案例。
▲成本
一是通過標(biāo)準(zhǔn)化來降低成本，把總部的服務(wù)部門設(shè)計為全球化的共享中心。如美國運通90年代在全球建立了4個財務(wù)的共享服務(wù)中心，目前又在試圖把4個中心整合為一個全球的財務(wù)共享服務(wù)中心、沃爾瑪?shù)男畔⒖偛繉嶋H上也是一個包括全球3000多IT技術(shù)和信息管理人員的共享服務(wù)中心，為它全球的零售網(wǎng)點提供統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的信息服務(wù)。
BHP Billiton在財務(wù)/會計、人力資源以及采購業(yè)務(wù)功能上通過全球化共享服務(wù)運作，獲得明顯的收益。
二是資本市場和避稅需要：為方便在多個區(qū)域上市融資和獲得稅務(wù)優(yōu)惠，采用多中心管理的體制以便實現(xiàn)各上市企業(yè)的財務(wù)和稅務(wù)的獨立策劃。
利用離岸公司和稅收飛地來進(jìn)行國際稅收籌劃促使不少公司采用多中心模式，例如施樂公司(Rank Xerox)實際是由四家平行的母公司——蘭克施樂股份有限公司(英國)、蘭克施樂控股公司(荷蘭)、蘭克施樂投資公司(百慕大)和蘭克施樂控股公司(百慕大)——組成的，而四家母公司又是由兩家領(lǐng)頭羊公司，即美國的施樂公司(Xerox Corporation)和英國的蘭克公司(The Rank Organisation Plc)所控制。施樂公司完全控制著第二環(huán)節(jié)的四家母公司。四家母公司本身組成了蘭克·施樂集團(tuán)(Rank Xerox Proforma Group)。蘭克·施樂集團(tuán)擁有下屬近50個地方子公司，從而形成了第三層次。
不難看出，蘭克·施樂集團(tuán)的領(lǐng)頭控股公司不是直接、而更多是通過四家下一層公司(Rank Xerox Proforma Group)，控制著一些從事生產(chǎn)、研究和服務(wù)業(yè)務(wù)的主要公司。
這些特別控股公司被分別設(shè)置在離岸管轄區(qū)(英國、荷蘭和巴哈馬群島)，這使它們能有效地開展金融業(yè)務(wù)，減輕所得稅負(fù)擔(dān)。
稿件來源：《中國企業(yè)家》 作者：李 波
