中新網(wǎng)7月30日電 據(jù)新聞晚報(bào)報(bào)道,近年來美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣,加上曝出不少公司丑聞,首席執(zhí)行官(CEO)們的日子的確難熬。最近,《財(cái)富》雜志列出了美國(guó)歷史上十位最杰出的CEO,以期為今天麻煩纏身的CEO們,樹立一道自我評(píng)判的標(biāo)桿。
比爾·艾倫查爾斯·科芬(通用電氣)
沒聽說過才最偉大
許多人從沒聽說過查爾斯·科芬,這正是他的偉大之處。對(duì)任何一個(gè)CEO來說,從企業(yè)締造者手中接過權(quán)力,都不是一件易事,更何況那位締造者,還擁有電燈、電話、電影、堿性電池、配電技術(shù)等一大堆發(fā)明專利。科芬在1892-1912年期間,領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司完成了兩項(xiàng)意義深遠(yuǎn)的創(chuàng)新:一是建立了美國(guó)第一家研究實(shí)驗(yàn)室,二是提出了系統(tǒng)管理開發(fā)的設(shè)想。愛迪生在上千人的幫助下,成為個(gè)人天才,而科芬創(chuàng)造了一個(gè)并不依賴于他本人的天才體制。他創(chuàng)造的企業(yè)理念和機(jī)制,使他領(lǐng)導(dǎo)過的通用電氣歷久常新,并成為他人競(jìng)相效仿的楷模?品业暮罄^者杰克·韋爾奇改進(jìn)了通用公司的體制,在用人和增加企業(yè)利潤(rùn)方面展現(xiàn)了杰出的智慧,但韋爾奇不是這些概念的發(fā)明者,他只是繼承者。其他CEO的名聲更響,但是是查爾斯·科芬為他們搭建了可以盡情表演的舞臺(tái)。
比爾·艾倫(波音)
不爭(zhēng)幾分錢小利
是飛機(jī)幫助美國(guó)打贏了戰(zhàn)爭(zhēng),但1945年二次大戰(zhàn)結(jié)束的時(shí)候,波音公司卻岌岌可危。不過,比爾·艾倫從不把波音公司看作是生產(chǎn)轟炸機(jī)的公司。在他看來,這是一家工程師能制造出誘人飛行器的公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,波音相繼生產(chǎn)了707、727、737和747,這四項(xiàng)是商用飛機(jī)制造史上最成功的機(jī)型。艾倫曾說“如果波音飛機(jī)公司說我們要制造這架飛機(jī),就算它要?jiǎng)佑谜麄(gè)公司的資源,我們也要把它造出來!”今天的一些CEO,總是被一些小事煩擾,像公司短期結(jié)構(gòu)、每股的幾分錢贏利、近期目標(biāo)等等。艾倫留給后來者的可貴遺產(chǎn)是,他擅長(zhǎng)高屋建瓴,頭腦中所想的,都是宏大的計(jì)劃。
山姆·沃爾頓(沃爾瑪)
克服教父情結(jié)
二十世紀(jì)80年代,一位巴西商人曾經(jīng)給美國(guó)許多零售公司老板寫信,希望親眼看看美國(guó)人如何經(jīng)營(yíng)零售業(yè)。多數(shù)老板不屑回答,也有人禮貌地回應(yīng):“不,謝謝。”只有山姆·沃爾頓例外。巴西億萬富翁后來才知道,沃爾頓請(qǐng)他們來,是為了向他們了解南美。沃爾頓的信念是:用盡量少的價(jià)格向人們提供盡量好的東西。1992年去世前,他作了兩項(xiàng)把這一信念貫徹下去的決定。第一,到2000年把沃爾瑪公司的年銷售額從300億美元提高到1250億美元。第二,挑選個(gè)性平平的大衛(wèi)·格拉斯作接班人。在格拉斯的領(lǐng)導(dǎo)下,沃爾瑪公司的年銷售額在世紀(jì)之交達(dá)到1650億美元。沃爾頓比誰都清楚教父情結(jié)的危險(xiǎn)性,他向世人證明,對(duì)一個(gè)出色的企業(yè)來說,這個(gè)缺陷是能夠被克服的。
喬治·默克(默克制藥)
首先想到的是別人
如今,全球每年有大約3000萬人,能幾乎免費(fèi)得到默克公司治療血吸蟲的這種特效藥。喬治·默克二世說,那些眼睛一味盯著華爾街的CEO,既無法服務(wù)大眾,也得不到利益。而默克之所以讓股東獲益匪淺,是因?yàn)樗紫认氲搅藙e人。
達(dá)爾文·史密斯(金佰利)
干成不可能的任務(wù)
1971年達(dá)爾文·史密斯成為金佰利-克拉克公司CEO。他當(dāng)時(shí)面臨的現(xiàn)實(shí)相當(dāng)殘酷:公司在平庸之中滑向衰敗。成為金佰利公司CEO之后不久,他被確診患了鼻咽癌。他有感而發(fā)地對(duì)妻子說:“如果你手臂上有癌,你就得鋸掉手臂!蓖A艘幌滤又f:“我決定了,我們要賣掉造紙廠!边@個(gè)念頭來自與一位主管的談話,對(duì)方告訴史密斯,金佰利公司的副業(yè)產(chǎn)品“舒潔”紙巾,如今才是公司的象征。這個(gè)大膽的行動(dòng)最后成功了。別人認(rèn)為不可能干成的事,史密斯辦到了。
詹姆斯·伯克(強(qiáng)生)
他的信念永遠(yuǎn)成為榜樣
如果讓人們舉出一例CEO干的最有勇氣的事,許多人大概會(huì)說是1982年,詹姆斯·伯克因氰化物中毒事件把所有泰諾膠囊撤下貨架。此舉使公司收入損失了1億美元。不過,伯克真正的偉大之舉是在此前三年。
當(dāng)時(shí),他把20位公司高層主管叫到一個(gè)房間里,他伸出手指,敲打著掛在墻上的小R·W·約翰遜36年前寫的強(qiáng)生公司信條。這些信條是為公司自律而設(shè)的,其中有對(duì)“母親和所有使用本公司產(chǎn)品的人負(fù)責(zé)”的字樣。伯克當(dāng)時(shí)說:“這是公司信條,如果我們不以它為準(zhǔn)繩,就把它從墻上揭下來撕掉吧!狈块g里的人在得到肯定的回答后,立刻爭(zhēng)吵成一片。不過最后,這些人達(dá)成了共識(shí)。伯克名列十大CEO,不僅因?yàn)樗麕ьI(lǐng)強(qiáng)生走出危機(jī),還因?yàn)樗男拍顟?yīng)該永遠(yuǎn)成為榜樣。
大衛(wèi)·馬克斯韋爾(美國(guó)聯(lián)邦抵押協(xié)會(huì))
著火的房子變成殿堂
1981年,美國(guó)聯(lián)邦抵押協(xié)會(huì)的股票跌入谷底,大衛(wèi)·馬克斯韋爾臨危受命,負(fù)責(zé)收拾這家抵押貸款企業(yè)的爛攤子。腳踏實(shí)地,不事聲張,馬克斯韋爾不僅救下一座著火的房子,而且把它變成了殿堂。
他采取了一些傳統(tǒng)做法,如出售價(jià)值100億美元不賺錢的抵押債權(quán)。但他最大的智慧在于,通過放開住房產(chǎn)權(quán),使美國(guó)的社會(huì)架構(gòu)得到加強(qiáng),從而為公司踏出一條再生之路。如果聯(lián)邦抵押協(xié)會(huì)干得好,那些傳統(tǒng)上沒有自己住房的人———像少數(shù)族裔、移民、單親家庭———實(shí)現(xiàn)自己的美國(guó)夢(mèng)就會(huì)更容易。要是扭轉(zhuǎn)企業(yè)乾坤是門藝術(shù)的話,馬克斯韋爾就是這門藝術(shù)中的米開朗基羅。
查爾斯·科芬威廉·麥克奈特(3M)
創(chuàng)造全新模式
3M公司CEO威廉·麥克奈特從1929年起,創(chuàng)造了一個(gè)全新的模式:3M公司把創(chuàng)新變成制度性的、循序不斷的過程。很多人可能熟悉這樣的故事:3M公司的科學(xué)家把自家的地下室炸開一個(gè)洞,好放進(jìn)制造易撕的小粘紙的設(shè)備。在產(chǎn)品打不開市場(chǎng)的情況下,科學(xué)家像藥品推銷商一樣,向公司部門的員工免費(fèi)發(fā)放試用品,以至公司里一大批人用粘紙上了癮。麥克奈特鼓勵(lì)員工創(chuàng)新,對(duì)員工的新想法倍加珍愛,大量像即時(shí)貼這種風(fēng)行于世的產(chǎn)品,就在3M公司陸續(xù)誕生了。
凱瑟琳·格雷厄姆(《華盛頓郵報(bào)》)
女人做最勇敢的決定
1963年,凱瑟琳·格雷厄姆接手了死去丈夫留下的《華盛頓郵報(bào)》。當(dāng)時(shí)《郵報(bào)》是一家毫無特色的地方報(bào)紙,而格雷厄姆卻打算讓它向《紐約時(shí)報(bào)》叫板。1971年,她作出了一項(xiàng)至關(guān)重要的決定。當(dāng)時(shí)她面前擺著五角大樓的一份報(bào)告,報(bào)告證明政府在越南戰(zhàn)爭(zhēng)問題上撒了謊。正是格雷厄姆的決定,《郵報(bào)》方有今天的地位。勇氣不是不知恐懼,而是在恐懼中能果敢行動(dòng)。就這一點(diǎn)來看,凱瑟琳·格雷厄姆也許是這10位CEO中最勇敢的。
大衛(wèi)·帕卡德(惠普)
最早開創(chuàng)“以人為本”
1949年,37歲的大衛(wèi)·帕卡德參加了一次美國(guó)商界領(lǐng)袖們的聚會(huì)。與會(huì)者就如何追逐公司利潤(rùn)侃侃而談,但帕卡德不以為然。他在發(fā)言中說:“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責(zé)任。我們應(yīng)該對(duì)員工負(fù)責(zé),應(yīng)該承認(rèn)他們的尊嚴(yán)!迸量ǖ略诰喗ü韫染穹矫娴呢暙I(xiàn),恐怕超過了任何
CEO。就像希臘的民主遺產(chǎn)一樣,他的以人為本的理念,影響至深至遠(yuǎn)。(來源:〈新聞晚報(bào)〉 文/劉昕 新華社)