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　　Garriques在邁出第一步之前先后撤了一步。他裁撤了戴爾即將發(fā)布的一系列沒有吸引力的消費(fèi)者PC，并且放棄了象蘋果學(xué)習(xí)建立10多個戴爾自己的專賣店的計(jì)劃。 他說：“首先是改變戴爾盲目向前沖的心態(tài)，讓公司停下來想想我沒能夠做些什么�！�

　　然后Garriques開始尋找一位能夠與蘋果和惠普抗衡的人才。2007年3月，他與耐克資深設(shè)計(jì)師Ed Boyd進(jìn)行了溝通。 Boyd曾效力于一家銷售太陽眼鏡和跑鞋的公司即耐克，但是他在電腦方面可以說是一無所知。Garriques對Boyd說，他將有機(jī)會改變戴爾的現(xiàn)狀。Boyd馬上就抓住了機(jī)會。 Boyd說：“戴爾是一家老牌電腦廠商，它秉承直接將產(chǎn)品賣給最終客戶的理念，然而它忽略了一個事實(shí)，那就是人們還希望能夠在自己的產(chǎn)品上打上個性化的印記。

　　這個變化給戴爾員工提出了一個清晰的信號。消費(fèi)者業(yè)務(wù)將是一項(xiàng)必須完成的任務(wù)。 而且，Boyd也證明了這是一個令人振奮的辦公室。

　　那年的晚些時候，戴爾放棄了直銷模式。它宣布它打算通過一些大型零售連鎖公司如沃爾瑪。用戴爾自己的話說，這就是利用零售店來招徠生意的第一步。

　　徹底的重組

　　2008年發(fā)生了更多更大的變化。戴爾知道，他想要改變公司的管理文化，讓高管們抓住新的商機(jī)，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但是他不知道應(yīng)該如何去實(shí)現(xiàn)那個目標(biāo)。他向通用電氣的資深元老Brian Gladden求教。那年的3月份，他邀請Gladden到戴爾擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官，主持公司的日常管理工作。戴爾顯得非常地迫不及待，以致于他把大堆文件擺在Gladden的面前之前甚至都沒有告訴Gladden他打算聘請他擔(dān)任戴爾的首席財(cái)務(wù)官。Gladden說：“我當(dāng)時對我自己說，我不能看那些文件，因?yàn)槠渲猩婕暗酱鳡柕脑S多內(nèi)部機(jī)密。但是戴爾對我說，Brian，你可以看這些文件，看吧�！�

　　Gladden很快就與戴爾建立起相當(dāng)融洽的關(guān)系。但是他對于戴爾這樣一家大公司竟然沒有合適的組織架構(gòu)感到非常奇怪。 Gladden說：“戴爾當(dāng)時的工藝、工具和文化并不能夠支撐起這家價(jià)值600億美元的公司�！�

　　他開始鉆研如何改變那種狀況，并與戴爾進(jìn)行了深入地探討。經(jīng)過幾個月的研究，他們一致認(rèn)為公司必須圍繞客戶展開重組。 那是一項(xiàng)根本性地變化，大多數(shù)科技公司都是圍繞著它們所銷售的產(chǎn)品來組織的。但是Gladden和戴爾認(rèn)為，將重點(diǎn)放在客戶身上可以讓高管們肩負(fù)起更多的責(zé)任，而且在回應(yīng)客戶需求方面表現(xiàn)得更加迅速和靈活。 12月31日，戴爾宣布它將進(jìn)行重組，將公司業(yè)務(wù)分成4個客戶部門，分別是消費(fèi)者業(yè)務(wù)部、企業(yè)業(yè)務(wù)部、中小型企業(yè)業(yè)務(wù)部和政府與教育業(yè)務(wù)部。

　　由于當(dāng)時全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)陷入危機(jī)，幾乎沒有人注意到戴爾的這一變化。戴爾一年前的股價(jià)還在25美元，一年后就跌到了10.24美元。它隨著大盤持續(xù)下跌，在2月份時已經(jīng)跌破8美元，也就是說它在5個月的時間里下跌了70%。

　　就是在那段暗淡的時期，戴爾開始相信他的公司最終會為未來的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。他發(fā)現(xiàn)公司高管團(tuán)隊(duì)迅速采用了新的管理方法，一種在通用電氣的管理方法基礎(chǔ)上演變而成的新管理方法。 各業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人對各自部門實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)，并在實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)上擁有更大的職權(quán)。

　　這項(xiàng)變化最大的受益者是消費(fèi)者、政府部門和中小型企業(yè)，因?yàn)榇鳡栆郧暗年P(guān)注重點(diǎn)一直集中在大型企業(yè)客戶上。Gladden說：“這是一種前所未有的變化�！�

　　在Steve Felice領(lǐng)導(dǎo)的中小型企業(yè)業(yè)務(wù)部，銷售人員可以為用戶提供更多的解決方案，而不僅僅是硬件。這種做法似乎起效了。 喬治亞州的營銷與廣告代理商GA Communications的技術(shù)副總裁Mark Konik表示，戴爾的地區(qū)銷售經(jīng)理在發(fā)出詢單后僅過了6個小時就親自登門。雖然那項(xiàng)交易的價(jià)值只有100萬美元，但是戴爾的銷售經(jīng)理卻幫助他將公司的Mac電腦整合起來，并自告奮勇地與軟件供應(yīng)商VMware和微軟進(jìn)行聯(lián)系，將它們的產(chǎn)品包括到這項(xiàng)交易之中。 Konik說：“戴爾在這么短的時間里表現(xiàn)出來的效率和能力確實(shí)與眾不同�！�

　　Garriques的消費(fèi)者業(yè)務(wù)部也進(jìn)行了巨大的改革。為了配合微軟Windows 7系統(tǒng)的發(fā)布，戴爾打算在10月份推出全球最薄的筆記本電腦，厚度僅0.39英寸。 這款名為Adamo XPS的筆記本電腦在邊緣配置了一個熱敏感應(yīng)條，在被手指碰觸的時候，它就會發(fā)出白光并自動打開筆記本電腦的蓋板。Garriques說，這款售價(jià)2000美元的電腦將成為戴爾的代言人。 他說：“它的銷量不一定很大，但是它會令消費(fèi)者眼前一亮，讓消費(fèi)者在發(fā)出驚嘆的同時，迫切想要知道戴爾還會推出別的什么新奇的產(chǎn)品�！� '

　　隨著Garriques和其他部門主管獲得了更多的自主控制權(quán)，戴爾就有更多的時間和精力去尋找新的商機(jī)。他在今年夏季同戴爾董事、風(fēng)投公司Accel Partners的創(chuàng)始合伙人James WBreyer一起吃了一頓飯，他拿出了6款智能手機(jī)的樣品。Breyer說：“他拿出那些樣品機(jī)時的方式以及他的想法讓我相信，從許多方面來看，戴爾的創(chuàng)新之路才剛剛開始�！鳖A(yù)計(jì)戴爾將在明年年初推出首款智能手機(jī)。

　　戴爾已經(jīng)開始表現(xiàn)出財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn)的跡象。在最近幾個季度，戴爾的業(yè)績均超出了分析師預(yù)期。 從今年2月份股票由最低點(diǎn)反彈以來，戴爾股票已經(jīng)上漲了一倍，達(dá)到每股16美元。投資者們認(rèn)為，Windows 7系統(tǒng)的發(fā)布肯定會刺激個人電腦的銷量，而戴爾肯定會因此而受益。

　　但是戴爾顯然正在尋找比增量增長更重要的增長機(jī)會。他希望公司能夠再現(xiàn)輝煌，成為業(yè)界的領(lǐng)袖。 戴爾資深董事Alex Mandl說：“戴爾認(rèn)為，他將讓這家公司再鑄輝煌�！�

　　競爭對手們則認(rèn)為，戴爾的行動太遲了。經(jīng)過快速整合的電腦行業(yè)，那些不能適應(yīng)技術(shù)周期演變的公司將陷入長期的困頓之中。那意味著戴爾或許將被迫與另一家廠商合并，或者淪為其他廠商收購的對象�；萜帐紫�技術(shù)官Shane Robison認(rèn)為：“在這個日新月異的行業(yè)里，能夠迅速模仿他人并不能確保生存。”

　　戴爾現(xiàn)在的反應(yīng)能力以及比以前改善了不少。戴爾在接受采訪時承認(rèn)，他在堅(jiān)持直銷模式時花的時間太長了。 他說：“這是我的過錯�！钡�是他不認(rèn)同現(xiàn)在的戴爾在回應(yīng)市場變化時表現(xiàn)得仍不夠快的說法。 他說：“我們將變得比以前更強(qiáng)、更快、更積極。如果你不信，那就走著瞧吧。”