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　　李健熙的故事表明，在亞洲，對于一個創(chuàng)立70年的老企業(yè)而言，企業(yè)掌門人必須擅長駕馭各種矛盾，比如“政商抱合”，并在這種玩火式的經(jīng)營中尋找產(chǎn)業(yè)機會，這是一種平衡游戲，李健熙是玩這種游戲的王者。當然，他隨時可能被這種火所反撲，即便是李健熙這種老江湖。在中國，不少企業(yè)家也都是采取這種模式。三星丑聞、李健熙辭職提供了一個窗口，讓我們清晰地看到三星模式的軟肋，做出反思。

　　公司英雄？犯罪的陰謀家？

　　低調的李健熙可能沒想到他會在即將退休的時刻高調示人，而且是一種不光彩的高調。

　　又一個亞洲明星企業(yè)家黯然落幕。公司英雄還是陰謀家？我們似乎不能用這么簡單的詞匯來歸納李健熙。

　　李健熙此次受到的質疑主要有三：1.是否親自指示發(fā)行愛寶樂園可轉換債券？2.有沒有得到經(jīng)營權繼承過程相關的匯報？3.是否籌措秘密資金對政、官界行賄？這些質疑的核心卻是：李健熙通過廉價發(fā)行愛寶樂園可轉換債券的手法，將集團經(jīng)營權移交給自己的兒子李在镕。現(xiàn)年66歲的李健熙竟然也遇到一個棘手的“接班”難題，甚至通過特殊的手段來突圍，這是多么讓人熟悉而親切的場景！

　　對那些學習三星的中國企業(yè)家而言，李健熙又提供了什么樣的標本性意義？這是一個亞洲模式的宿命嗎？

　　李健熙丑聞及離職的背后，讓我們借機了解一下三星神話的另一面，或者說，纏繞在三星神話和李健熙背后的幾個巨大矛盾。正如韓國人所說：“人們認為三星是一間永遠不會失敗的公司，所以管理這間公司的人李健熙被喻為像神一樣的人物。”現(xiàn)在，讓我們看看神的另一面，以及神的矛盾。

　　首先，商業(yè)化路徑和“政商抱合”的矛盾。一直以來，三星都憑借其卓越的商業(yè)化表現(xiàn)而成為中國企業(yè)家們學習的對象，李健熙的“新經(jīng)營”以及“除了老婆孩子都要變”的理念受到了大力推崇，也讓很多剛剛邁入市場化路徑的中國企業(yè)家耳目一新。在商業(yè)化路徑上，李健熙的確做出了革命性的突破，比如，他孤注一擲投資于研發(fā)，孤注一擲投資于品牌，孤注一擲地抓住了從“模擬”到“數(shù)字”變革的浪潮。

　　但是，李健熙神話的另一面，即這種傳統(tǒng)的“政商抱合”模式，也由于李健熙的低調和三星的不公開，而顯得撲朔迷離。世界銀行在《東亞奇跡》中曾分析了亞洲模式成功的關鍵，其大致結論是認為這些經(jīng)濟體之所以能夠實現(xiàn)很高的經(jīng)濟增長，是因為它們把“最基本的事情弄對了”。“政府利用各種形式的干預(不論是系統(tǒng)性措施，還是通過多種渠道)來促進經(jīng)濟發(fā)展”。毫無疑問，三星的高速發(fā)展也得力于這種政府干預。

　　事實上，每當韓國總統(tǒng)換屆，都有一些企業(yè)家倒霉，這次李健熙就遇到新當選的總統(tǒng)李明博�！度A爾街日報》援引首爾國立大學社會學家Yee Jae-yeol的分析稱，回顧三星集團起飛時的體制環(huán)境不難發(fā)現(xiàn)，當時政府具有高度的影響力，而且對于企業(yè)而言有許多障礙必須要去克服，在這種情況下，三星必須要依靠自己的暗箱操作技巧，比如建立行賄基金，結交監(jiān)管人員等。但是那個時代已經(jīng)過去了。

　　第二個矛盾是，李健熙行賄和三星嚴苛的反腐敗。在三星內部，反腐敗是被當做一種企業(yè)文化大力推行的，三星的“不正之風判斷標準”明確表示，收取購物券、鞋券等，不分原因、不論金額大小一律視為現(xiàn)金受賄。并給出“行動指南”：原則上予以拒絕，如屬不得已情況，應告知上司之后退回。無法退回者，應用于獎勵活動，并將結果告知監(jiān)察部門。李健熙甚至建立了一套堅決抵制腐敗的體系，專門有一個經(jīng)營監(jiān)察組，在公司內部展開一項杜絕腐敗的教育計劃等。

　　但是，另外一方面，李健熙建立匿名賬戶籌集資金，以向政府官員行賄。三星特檢組曾向媒體表示：“三星集團內部構建有‘人際關系’管理體制并進行行賄的這種疑惑是存在的�！笔艽擞绊�，三星集團決定，解散由副會長李鶴洙主導、一直扮演集團“指揮中心”角色的戰(zhàn)略企劃室，李鶴洙和戰(zhàn)略企劃室戰(zhàn)略支持組組長金仁宙社長，在處理完剩下的工作后，也將辭去一切職務，退出經(jīng)營第一線。要知道，這個戰(zhàn)略企劃室對三星在1997年后的迅速崛起起到了最核心的作用，也讓三星的“戰(zhàn)略性經(jīng)營扶持”成為學習重點，這個部門也是三星諸多核心矛盾的交匯點，它的解散無疑帶來諸多懸念。

　　第三，公眾對三星的矛盾心理。很多韓國人認為有著70年歷史、占國民經(jīng)濟比重約15%的三星集團權力過大，而且又常常濫用手中的權力。還有不少韓國人認為三星欠了韓國社會一筆債，因為在1997年亞洲金融危機時是政府幫助了這家企業(yè)。但另一方面，他們認為三星實在太龐大太重要，以致于不能冒險將其破壞。

　　事實上，自三星爆發(fā)行賄欺詐丑聞以來，該集團旗下15家上市公司的股價受到的影響并不大，比如，三星電子4月份股價甚至升到自去年7月份以來的最高點。因為韓國企業(yè)涉及丑聞被視為是稀松平常，而且投資人認為此事件的結果基本上不會改變三星集團的架構或影響其日常營運。

　　李健熙的故事也表明，在亞洲，對于一個創(chuàng)立70年的老企業(yè)而言，企業(yè)掌門人必須擅長駕馭各種矛盾，比如“政商抱合”，并在這種玩火式的經(jīng)營中尋找產(chǎn)業(yè)機會，這是一種平衡游戲，李健熙是玩這種游戲的王者。當然，他隨時可能被這種火所反撲，即便是李健熙這種老江湖。在中國，不少企業(yè)家也都是采取這種模式。三星丑聞、李健熙辭職提供了一個窗口，讓我們清晰看到三星模式的軟肋，做出反思。

　　從公眾的角度看，李健熙的辭職無可爭議。從企業(yè)家的角度看，李健熙的離去肯定帶著復雜的憂傷。

　　這讓我想起王石寫的一篇文章中所說：“創(chuàng)業(yè)時間越靠近現(xiàn)在、越年輕的企業(yè)，股權結構就越簡單清晰，也就越容易走向市場化、公共化，使企業(yè)能獲得更好的發(fā)展環(huán)境。但在早一輩的企業(yè)家那里，股權結構是企業(yè)生存發(fā)展必須面臨的最大難題——這種艱難是馬云、馬化騰不可能、也不必經(jīng)歷的。”

　　不管如何，李健熙的時代已經(jīng)過去。