- 剛柔相濟：長虹如何演繹《機器與人》
中新網5月22日電 2008年11月15日,這一天，由長虹子公司虹信軟件實施的IT(信息技術)系統(tǒng)在瀘州老窖公司成功上線。此時，距離長虹引入IT管理系統(tǒng)已過去10年。10年之后，長虹不僅能以自己的IT管理經驗服務于社會，而且能開始輸出其IT系統(tǒng)背后令人羨慕的管理理念與模式。
財務部也能成為出門贏利的公司
原長虹財務共享服務中心副總經理張春還記得，十五六年前，長虹財務部有位叫蘇茂祖的老會計，一夜之間成了公司財會人員中的明星。
在那個年代，絕大多數(shù)中國人尚不了解網絡這一概念，長虹也尚未搭建局域網，公司購置的少量電腦，也僅作單機使用�，F(xiàn)早已退休的蘇茂祖，那時已50余歲，就是這位當時對電腦一竅不通的老會計，硬是鼓掏出一套軟件，為長虹編制出一套財務核算軟件。
這套財務軟件，當然遠不能跟今天成熟的財務管理軟件相比，那時，它被稱為財會電算化。蘇茂祖搞出這軟件兩三年之后，全國才開始全面推行電算化。
當時，長虹內部對蘇茂祖此事有所耳聞者，無不翹起大拇指。不過，在技術人員密集的長虹，蘇茂祖卻非技術迷，也非對電腦和軟件有濃厚興趣。從某種意義上說，他費力鼓搗出這套軟件，實為迫于無奈之作。那個年代，恰是長虹開始在彩電行業(yè)發(fā)力之際，對于如此規(guī)模的一家大企業(yè)來說，身為會計，面對多如牛毛的各類財務票據(jù)和會計文檔，蘇茂祖幾乎快被淹沒了。他一把年紀，費盡心思，硬生生摸索出一套小軟件，是為解放自己，解放財會人員。
張春回憶說，那時還沒有財會電算化的概念。不單蘇茂祖有這種苦惱，在公司并未統(tǒng)一部署的背景下，采購、供應等許多部門都曾自發(fā)組織，像蘇茂祖一樣，為解放自己而各自開發(fā)出一些小軟件。
談起長虹今天的財務管理，張春頗有自豪感，“現(xiàn)在，長虹在財務上已不存在現(xiàn)金這一概念，也不再設有現(xiàn)金出納”。
這源于長虹近年建立的財務共享中心。在長虹，被張春稱為“交易處理”的日常財務核算工作，已通過這個財務共享中心實現(xiàn)工廠化操作。
這是個什么概念？ 張春解釋說，在集團公司財務層面，類似日常財務報銷、應付應收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，如今通過財務共享中心，都變成非常簡單與流程化的操作，對相應的人員專業(yè)素質要求大大降低。過去，財務上完成一次付款或收款，一般需要出納、會計等數(shù)個財務人員經手，現(xiàn)在，一個出納便能完成所有工作。
過去，長虹每個子公司都會搭建包括總經理、會計、出納等在內的一套完整的財務班子，并且對人員專業(yè)素質要求也非常高。現(xiàn)在，集團財務共享中心實現(xiàn)日常財務核算工廠化操作模式之后，子公司的日常財務結算完全被納入進來，這樣一套班子便不再需要了，大大節(jié)省了人力，實現(xiàn)相應的成本降低與效率提升。對供應商、采購商等外部財務往來，亦是如此。
這樣，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。張春稱之為陽光下的財務服務，這種服務，幾乎每個員工都曾體會。在系統(tǒng)的處理和顯示下，每個崗位進行財務處理的時間都精確地顯示，大大提升了效率，一旦出現(xiàn)停滯，立即能找到責任崗位。透過財務共享中心，財務結算程序已實現(xiàn)標準化、自動化與流程化。
財務共享模式的誕生，也大大解放了財務管理人員，專業(yè)用工層次變得非常清晰。一般財務人員，進行日常的財務運作和處理，而核心層的財務管理人員，則通過引進更為專業(yè)的人才，集中于專業(yè)財務、資金、稅務等領域的資金管理與風險管控，并為公司管理層制定相關決策或戰(zhàn)略分析相應的財務分析。整個公司的財務管理，開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，為公司持續(xù)的財務交易能力提供支撐。
張春透露說，如今，長虹財務部門開始試探外部市場，已跟很多公司達成意向性協(xié)議。2009年，財務部與一些公司開始了實質性合作。財務部門具有對外服務能力后，它會從一個成本中心演變?yōu)槔麧欀行�，既能掙錢，也能輸出長虹的財務管理經驗。
處處體現(xiàn)員工滿意的首要地位
在長虹企業(yè)文化中，有一個獨樹一幟的“三滿意”宗旨，即“員工滿意，顧客滿意，股東滿意”。在當今企業(yè)客戶化導向理論頗為流行的時代，長虹將員工滿意置于首位，可謂相當另類。
對此，長虹給出的邏輯是，“只有員工滿意，才能提供顧客滿意的產品和服務。顧客滿意了，才能帶給企業(yè)創(chuàng)造效益。企業(yè)獲得效益了，才能給股東回報�！�
順著這個邏輯，長虹“幫助員工做好個人職業(yè)規(guī)劃，為員工安居樂業(yè)做實事；倡導全員溝通，鼓勵跨團隊協(xié)作；注重員工培訓，提升員工核心能力；鼓勵員工創(chuàng)新，通過創(chuàng)新創(chuàng)造個人、團隊和企業(yè)的價值”……
在長虹內部，這種管理理念稱為人文管理，被員工歡迎，贊賞。這種理念，透過跟員工日常工作密切相關的財務流程案例，或可細加領會。
以常見的財務報銷為例。即使在普通機關單位或中小公司，一次完整的財務報銷流程，通常需要報銷者先填寫好相關表單，再奔走于各級主管之間申請簽批，這些統(tǒng)統(tǒng)搞定之后，還得給財務人員賠上笑臉，爭取及時兌現(xiàn)。在長虹這樣一家大公司，財務報銷流程自然更為繁瑣。因此，普天之下，財務部門常被稱為“門難進，事難辦，臉難看”之地，財務人員與服務對象經常處于對立面。這倒并非財務人員通常架子太大，他們的確需要確保嚴格的財務執(zhí)行流程。
在如今的長虹，一次普通的財務報銷，員工只需打開電腦，在系統(tǒng)中完成申請，各級主管也在系統(tǒng)中完成簽批。相應的報銷單據(jù)，只需交到財務共享中心即可。報銷資金的到賬，則可透過長虹跟銀行之間實現(xiàn)的銀企互聯(lián)，第一時間便支付到員工銀行卡上。
張春進一步解釋說：“在報銷過程中，員工都知道該做些什么，該怎么做，因為這些流程會在系統(tǒng)中完全展示，包括一些提示。有簽批義務的各級主管或領導，也知道自己該做什么，該何時去做，因為系統(tǒng)對大家都是透明的，每個員工都可以監(jiān)督自己報銷的每一步進展。如果簽批主管人為拖延，員工可以馬上申訴或舉報�！�
這種財務系統(tǒng)，更有各種便捷的提示與查閱功能。張春舉例說，每個部門都有相應的費用預算額度，過去員工出差，經常搞不清相應的報銷標準，其主管也常記不清楚。員工向財務部門咨詢時，財務人員常常查閱許久才能搞明白。因此，在長虹這樣一家大公司，部門主管或財務人員，經常會接到類似的咨詢電話，大家都因此浪費不少時間。此外，過去也經常發(fā)生員工墊支現(xiàn)象。他并不知道這個部門還剩有多少預算額度可以列支，等回來報銷時，發(fā)現(xiàn)預算花完了，只有先墊支。大家搞得一肚子怨氣，經常沖財務人員發(fā)火。財務人員也很委屈，因為他必須執(zhí)行相關制度�，F(xiàn)在則不同了，員工填報出差申請，系統(tǒng)馬上會提示他部門剩余的預算額度。并且，飛機票也不用自己先買，系統(tǒng)會自動與票務公司結算。
試問，面對如此透明、高效與便捷的內部服務，有誰會不滿意呢？其實，無論是財務部門的巨大轉變，還是普通員工的相應感受，如果后臺沒有一個成熟的IT管理系統(tǒng)支持，這樣的變化，在長虹根本不可能發(fā)生。
讓清華教授嘆服的IT管理
最近，曾有一批清華大學教授到長虹參觀考察信息化管理，讓這些清華教授大吃一驚的是，長虹公司信息化建設水平之高，不僅比清華大學成熟許多，在國內制造業(yè)同行中也屈指可數(shù)
上世紀90年代末，當互聯(lián)網概念在國內剛剛浮出水面，企業(yè)信息化遠未普及之時，作為一家大型企業(yè)，一家對新技術有著本能領悟力的公司，長虹在1999年開始大膽嘗試信息化管理之路。那一年，長虹引進德國軟件巨頭SAP公司的ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)，試圖借助IT平臺，將企業(yè)管理與業(yè)務系統(tǒng)對接起來，既提升管理水平，也實現(xiàn)組織變革。
2000年7月，ERP項目在長虹正式上線。不想，在上馬ERP后，長虹跟國內其他先行者一樣，遭遇巨大困難。2002年，國內媒體曾大量刊出關于“長虹ERP實施失敗”的相關報道。也正是在那個階段，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在親身經歷ERP實施體驗之后，放出一句震動業(yè)界的名言——“上ERP是找死，不上ERP則是等死”。
對ERP，柳傳志為何曾下如此無奈的結論？長虹是否也遭遇聯(lián)想上線ERP的尷尬？
當時，有此感受的，國內并非僅聯(lián)想與長虹。在企業(yè)界，在各種ERP網上論壇，關注中國企業(yè)對ERP“水土不服”現(xiàn)象者大有人在。企業(yè)家從管理角度，業(yè)內人士從項目實施角度，均紛紛對柳傳志的悲觀論調發(fā)出共鳴。
其實，ERP最初就是為制造業(yè)所設計的基礎管理平臺，它是制造類企業(yè)實施信息化管理的基本架構。ERP的基礎模塊與應用功能，完全是依據(jù)西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式。以公司化治理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理理論、制度與相關實踐，均發(fā)源并成熟于西方國家。長虹或聯(lián)想上馬ERP項目時，ERP已非空架子，它在許多跨國公司均已產生成熟應用案例，并且大大提升了這些企業(yè)的管理水平與效率，從而也大大提升其競爭力。所以，長虹或聯(lián)想最初在實施ERP項目時，其痛苦并非源于ERP，而是源于自身的管理模式、管理水平和傳統(tǒng)管理思維的路徑依賴。
今天，回過頭去，曾體驗過長虹ERP項目實施的虹信軟件總經理任宗貴，感慨頗多。
“那個階段，只能說是處于磨合期。最初大家都沒經驗，長虹沒這方面的人才，SAP派來的項目咨詢顧問也并不了解長虹”，任宗貴解釋說，“再說，項目實施是付費合同，有執(zhí)行期限，人家不可能長期駐扎直到摸透你為止。重要的是，長虹沒有放棄，一直在堅持。”
任宗貴回憶說，SAP咨詢團隊撤出長虹，但長虹信息化項目從此起步。ERP項目上線后，財務、采購與物資管理，還有銷售，這三大模塊基本建立起來。盡管非常不適應，公司內部也曾爭論過是否放棄，但管理層決心已下，大家都沒得選擇，只能咬牙堅持。
2001年，OA(辦公自動化)系統(tǒng)開始在長虹推廣。2004年，趙勇回歸之后，又把全國200多家分支機構、銷售分公司通過訂單管理系統(tǒng)連起來。2005年，開始推動網上招標，競價采購。2006年，電視與網絡產品等開始實施PDM(產品數(shù)據(jù)管理)、WMS(倉庫條形碼管理)等解決方案。2008年，PDP項目開始實施MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))。
任宗貴認為，“1998年以后，長虹信息化項目才算真正邁入成熟階段。這一年，最重大的跨越，就是集團公司批準將整個集團的物理網連接起來，當時的50多個局域網一下子變成一個大局域網”。
這個項目從1995年就開始論證，歷時三年，可見長虹推進信息化的關鍵時刻，也少不了謹慎與細致。有這個基礎之后，PDM、WMS等應用開始在所有子公司中得以推廣。
積累下這些經驗后，長虹為信息化定下四大原則：統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一運營。信息化項目，均由虹信軟件負責具體實施。
這些年來，長虹為信息化建設總計投入了3億以上資金。任宗貴說，“5.12”大地震后，趙勇見到他的第一句話，便是問“IT系統(tǒng)要多久時間能恢復？”
由此可見，IT系統(tǒng)之于今日長虹，已是須臾難離。幸運的是，在大地震中，長虹總部的機房幾無損失，第二天，系統(tǒng)重又上線。
對此，任宗貴如此描述，“IT系統(tǒng)一旦停擺，長虹等于完全停止運營，外面的東西進不來，內部的東西出不去，所有交易將被迫中止，連從倉庫提件貨都不可能�！�
這有如銀行遭遇突然停電，所有業(yè)務都只能暫停。因此，現(xiàn)在的長虹，每時每刻的運營管理，都對信息化產生了高度依賴。
后記：信息化十年收獲新長虹
目前，長虹已將包括所有全資子公司、控股公司、各類供應商、經銷商等泛長虹家族全部納入自己的信息管理平臺，包括近兩年通過資本運作收購的美菱冰箱、華意壓縮等公司，都迅速完成跟長虹IT平臺的對接。
長虹公司的信息化之路，透過子公司虹信軟件的誕生與成長，亦能側面反映。任宗貴說，“平臺對接技術方面，虹信軟件目前在國內小有名氣，我們技術實力很強，項目實施經驗也很豐富”。
四川虹信軟件有限公司成立于2008年3月，其前身是長虹集團的信息管理處。正是這個部門，主導并直接實施了長虹整個信息化建設過程中的大部分項目。任宗貴說，1999年開始搞信息化時，長虹只有6個人的小團隊。2000年至2003年期間，當ERP處于困難的磨合期，長虹都是靠自己的隊伍去解決問題。當時，長虹有一支20多人的比較穩(wěn)定的團隊，大家一直在堅持。
對此，任宗貴深有體會。在那個階段，這個團隊最重要也是最難的工作，不是IT技術本身，而是在集團內部去“營銷”信息化，去各個子公司或業(yè)務部門游說，去培養(yǎng)對IT有興趣的種子隊員，并由他們去影響身邊人，最后形成星火燎原之勢。而在此過程中，像任宗貴這樣工科出身的人，也不得不抓緊時間學習一切所需要的知識，特別是要去理解企業(yè)內部的管理機制與模型，因為IT系統(tǒng)最終是為企業(yè)運營管理服務的。
今天，已壯大至160多人的虹信軟件，不僅在為長虹各子公司代行CIO(首席信息官)職能，更是一家面向全國市場提供IT服務的新銳公司。迄今，虹信軟件已為包括瀘州老窖、云天化、唐鋼、絕味軒等在內的諸多企業(yè)提供過IT外包服務。
任宗貴透露說，虹信軟件2009年總營收4000多萬元，凈利率近25%，今年營收有望達到7000-8000萬元。公司的近期目標是營收過億。
無論長虹信息化建設本身，還是由此派生出的這家虹信軟件公司，此等過程，都易讓人聯(lián)想起一種關于技術與人的久遠敘事。1920年，正值全球工業(yè)時代初期，“機器人”一詞的發(fā)明人、捷克文學大師卡萊爾•恰佩克在其劇作《機器與人》中，以表現(xiàn)主義手法，描繪了機器與人之間不可調和的矛盾本質。幾十年后，這一主題透過好萊塢名片《駭客帝國》，再次被展現(xiàn)得淋漓盡致。
回到本文主題。既然機器有冷冰冰的本質，而企業(yè)管理本身，特別是借助IT系統(tǒng)之后，本質上也是對人的管理與控制。那么，像長虹這樣成功實現(xiàn)信息化管理的企業(yè)，其風格也會是冷冰冰的？
答案顯然是否定的。正如任宗貴所描述，長虹十年信息化建設歷程，最大的收獲，就是人的改變。在工作習慣上，現(xiàn)在很多員工上下班時的第一件和最后一件事，都是收看郵件，檢查有哪些事情需要處理。像財務這樣的部門，上班第一件事便是進入業(yè)務系統(tǒng)，這是工作方式的改變。對更多員工來說，客觀上要求去不斷學習。種種變化，整合后的結果，就是整個企業(yè)管理方式的轉變與效率提升，最后將體現(xiàn)于企業(yè)的生產力與競爭力，體現(xiàn)于經營結果及給員工、股東乃至整個社會以回報。
并且，長虹在推進信息化管理過程中，時時不忘人性化的人文管理方式，比如為員工開發(fā)簡潔易用的用戶界面，對部分年齡大學歷低的員工更多關懷，在項目實施中盡可能考慮到業(yè)務層面或部門層面的員工需求，該妥協(xié)時就適當妥協(xié)。凡此等等，就是盡可能讓信息化應用的主體(員工)滿意。
實際上，無論是長虹宏大的“三坐標”戰(zhàn)略布局，還是面向未來的自主創(chuàng)新體系，其落地，其執(zhí)行，都需要透過管理這條紐帶。在這條紐帶上，信息化是方法，是手段，是工具，也是基礎架構。今天及將來的長虹，其成長與壯大，都必將建立在這個信息化架構之上。
因此，十年信息化，可謂造就了一個新長虹。
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【編輯:王崢】 |
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