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　　創(chuàng)業(yè)者ID

　　孫陶然

　　過(guò)往經(jīng)歷

　　1991年-1998年任北京四達(dá)集團(tuán)副總裁、北京四達(dá)廣告公司總經(jīng)理、中國(guó)福利集團(tuán)總公司副總裁等；1998年-2000年，任北京恒基偉業(yè)常務(wù)副總裁、深圳恒基偉業(yè)信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理等。2003年起任乾坤時(shí)尚公司董事長(zhǎng)。

　　新手上路

　　2004年成立拉卡拉(北京)電子支付技術(shù)服務(wù)有限公司

　　商業(yè)模式

　　在便利店與寫字樓等場(chǎng)所鋪設(shè)線下第三方支付終端，為消費(fèi)者提供信用卡還款、電子商務(wù)付款等支付業(yè)務(wù)。

　　不久前，孫陶然帶著他的團(tuán)隊(duì)去爬了一次長(zhǎng)城，他發(fā)現(xiàn)不少游客都認(rèn)得旗子上“拉卡拉”的logo。這個(gè)一直想給消費(fèi)者帶去親切元素的第三方線下支付品牌，5年之后的今天已然步入正軌。但此時(shí)的孫陶然卻比以往任何時(shí)候都顯得緊張和急迫。

　　不論是承包北京青年報(bào)的電腦�？�、成為國(guó)內(nèi)PDA行業(yè)代名詞的商務(wù)通、抑或是創(chuàng)業(yè)板熱門公司藍(lán)色光標(biāo)，這些孫陶然曾經(jīng)做過(guò)的或者投過(guò)的項(xiàng)目，都有“立竿見(jiàn)影”的記錄。而像拉卡拉在創(chuàng)辦之初的三年多時(shí)間里還一直往里面“砸錢”的，孫稱“這還是第一次”。

　　與聯(lián)想“不打不相識(shí)”

　　2004年下半年的一天，孫陶然與聯(lián)想投資總裁朱立南相約某咖啡廳，此時(shí)孫離開(kāi)恒基偉業(yè)常務(wù)副總裁的位置已有一段時(shí)間。朱勸他，“你還是再做一些事情吧？”

　　做什么呢？首先，重復(fù)的事情他不做，其次，模仿別人的事情孫也沒(méi)興趣。在孫陶然之前的經(jīng)歷中，每一次創(chuàng)業(yè)在當(dāng)時(shí)都是“比較新的”。最早承包電腦�？�那會(huì)兒，PC(個(gè)人電腦)還不怎么普及；而1998年P(guān)DA (掌上電腦)也沒(méi)幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　過(guò)足做“甲方乙方”和產(chǎn)品的癮后，孫陶然想到了服務(wù)運(yùn)營(yíng)，并鎖定了金融服務(wù)市場(chǎng)�！�2006年之前是電信的黃金十年，加入WTO金融開(kāi)放之后的十年，則是金融服務(wù)的發(fā)展高峰期”。

　　事實(shí)上，孫陶然也嘗試進(jìn)入金融服務(wù)行業(yè)的多個(gè)方向，有些方向上甚至把產(chǎn)品都研發(fā)出來(lái)了，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)缺乏支撐的渠道和網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過(guò)一些波折之后，他看到了便利店這個(gè)方向，但還是不夠堅(jiān)定。

　　最終是第二輪800萬(wàn)美元的融資讓孫陶然決定賭這么一把。在與投資人的協(xié)約中明確規(guī)定，拉卡拉必須全力進(jìn)入便利店渠道�，F(xiàn)在看來(lái)，正是大眾已經(jīng)熟悉的各個(gè)便利店品牌，為拉卡拉這臺(tái)小小的支付終端找到了“寄生”的平臺(tái)，“總要讓消費(fèi)者對(duì)拉卡拉的終端有個(gè)概念”。

　　對(duì)于便利店而言，拉卡拉的支付業(yè)務(wù)可以吸引更多客流并拉動(dòng)消費(fèi)，便利店與社區(qū)的結(jié)合互動(dòng)更緊密，這比“一個(gè)月收數(shù)百元的分成費(fèi)用”更具吸引力。

　　對(duì)于拉卡拉而言，賭便利店這一把的成本可想而知，最大的投入即在終端鋪設(shè)和維護(hù)上。要實(shí)現(xiàn)“百步之內(nèi)必有拉卡拉”，在幾十甚至上百個(gè)中心城市拉卡拉的終端密度不低于當(dāng)?shù)剜]政報(bào)刊亭數(shù)，這筆投入需要孫陶然啟動(dòng)第三輪的融資。

　　惹人注目的是，第三輪2500萬(wàn)美元的融資由與孫陶然有著18年淵源的聯(lián)想控股領(lǐng)銜投資。“做電腦�？�的時(shí)候，聯(lián)想是我們的客戶；做廣告公司包括后來(lái)的藍(lán)色光標(biāo)，聯(lián)想也是我們的客戶；商務(wù)通也曾把聯(lián)想的同類產(chǎn)品打得稀里嘩啦�！睂O有些不好意思地說(shuō)，“不打不相識(shí)”，聯(lián)想的柳傳志因此記住了他。

　　截至目前，拉卡拉已在全國(guó)鋪設(shè)3萬(wàn)余個(gè)終端，覆蓋80余個(gè)城市。而在年初本報(bào)記者采訪拉卡拉的時(shí)候，這一數(shù)字僅為1.8萬(wàn)臺(tái)。

　　“現(xiàn)在錢還沒(méi)花完，還有好多！”孫陶然不無(wú)得意。

　　從內(nèi)容商到平臺(tái)商

　　拉卡拉是孫陶然從銀行的排隊(duì)經(jīng)歷悟出來(lái)的。以拉卡拉目前使用量最大的服務(wù)———信用卡還款為例，跨行轉(zhuǎn)賬還款時(shí)，消費(fèi)者可以去銀行排長(zhǎng)隊(duì)辦理，也可以在便利店的拉卡拉終端上刷刷卡就完成。

　　這一業(yè)務(wù)使得拉卡拉與各金融機(jī)構(gòu)成為天然的合作伙伴。孫陶然覺(jué)得，“一個(gè)人做事情的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了”，金融服務(wù)是“通力協(xié)作按勞分配的行業(yè)”。

　　自今年年中開(kāi)始，拉卡拉開(kāi)始往寫字樓滲透。“便利店的支付點(diǎn)類似于拉卡拉的旗艦店，很多銀行會(huì)扎堆向?qū)懽謽悄硞�(gè)公司發(fā)行一批信用卡，所以不論對(duì)于發(fā)卡行還是卡用戶而言，提供公司門口隨時(shí)還款的服務(wù)，正是他們需要的�！睂O介紹說(shuō)，目前覆蓋的30余個(gè)重點(diǎn)城市，每個(gè)城市已有數(shù)百臺(tái)的寫字樓終端。

　　孫還透露在不久的將來(lái)，拉卡拉的標(biāo)識(shí)也會(huì)像銀聯(lián)標(biāo)識(shí)那樣，出現(xiàn)在A TM機(jī)上。這意味著拉卡拉的服務(wù)會(huì)嵌入各銀行的ATM終端。“百步之內(nèi)”的拉卡拉正與消費(fèi)者進(jìn)一步拉近距離，孫計(jì)劃將之縮為5-10米“最好是能出現(xiàn)在消費(fèi)者的桌面上”。

　　除了實(shí)現(xiàn)“無(wú)所不在”，孫陶然還要讓拉卡拉“無(wú)所不能”。事實(shí)上，據(jù)記者了解，信用卡還款、通信服務(wù)的充值業(yè)務(wù)，一直是第三方支付品牌“走量”的產(chǎn)品，利潤(rùn)貢獻(xiàn)并不大。因此，開(kāi)發(fā)更具高毛利的支付產(chǎn)品自然在情理之中。

　　與區(qū)域性的線下支付品牌合作就是最好的體現(xiàn)：車船稅、水電煤氣費(fèi)繳納、基金保險(xiǎn)續(xù)繳等業(yè)務(wù)都可以借助拉卡拉的渠道一并“做大”，雙方從中“按勞分配”。當(dāng)然，拉卡拉的信用卡還款等特色業(yè)務(wù)，也能疊加到區(qū)域性品牌終端上去。

　　在一些高質(zhì)量的網(wǎng)點(diǎn)，拉卡拉終端上已經(jīng)加入一塊液晶顯示屏�！斑@不是用來(lái)賣廣告的�！睂O糾正了記者的猜想�！皩�(shí)際上可以開(kāi)展電子商務(wù)，像淘寶、麥考林的目錄或者期刊訂閱的廣告可以在顯示屏上展示，消費(fèi)者直接刷卡埋單，貨送到家里�！睂�(duì)于便利店而言，不需要管理產(chǎn)品和物流，也能穩(wěn)賺交易提成。

　　“在拉卡拉還沒(méi)有找到合適的合作伙伴之前，我們先充當(dāng)內(nèi)容提供商。在未來(lái)這將成為一個(gè)讓供應(yīng)商們跳舞的平臺(tái)。”孫陶然介紹說(shuō)。

　　“第一次有爬坡的感覺(jué)”

　　孫陶然坦言，這一次創(chuàng)業(yè)體會(huì)比較深，“前面幾次是稀里糊涂就走過(guò)來(lái)的，看到一個(gè)機(jī)會(huì)，別人提出一個(gè)請(qǐng)求，出于面子和感情一個(gè)個(gè)做起來(lái)了�！钡�這一回做拉卡拉卻不一樣，“挑戰(zhàn)比較大，一開(kāi)始提出的模式不太被大家認(rèn)可，投資方比較不看好�！彼�以，在孫陶然決定賭一把進(jìn)入便利店的時(shí)候“才第一次真正感到自己是在創(chuàng)業(yè)。”

　　除了市場(chǎng)前景和商業(yè)模式，投資方還關(guān)注“誰(shuí)來(lái)做”？“最難的可能是第一次創(chuàng)業(yè)，誰(shuí)都有第一次的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)上弱一點(diǎn)，不過(guò)前兩項(xiàng)不弱的話機(jī)會(huì)還是蠻大的�！钡珜�(duì)于孫陶然這位“創(chuàng)N代”而言，他以及他的團(tuán)隊(duì)更受到投資方的考量，“你之前承諾過(guò)的事情是不是都做成了？這個(gè)很重要！”

　　之前的創(chuàng)業(yè)，孫陶然總會(huì)帶著公司先走上軌道，之后就能做個(gè)年度計(jì)劃，閉著眼睛授權(quán)給部下去運(yùn)轉(zhuǎn)�，F(xiàn)在的拉卡拉也不例外。孫陶然再一次度過(guò)了一開(kāi)始指令式管理的階段，工作已經(jīng)變得比較輕松，反而是副手們一個(gè)個(gè)忙得不可開(kāi)交。

　　“上半年進(jìn)入矩陣式管理，現(xiàn)在進(jìn)入目標(biāo)管理階段，我把公司戰(zhàn)略和模塊設(shè)定好了之后，交給直接對(duì)我報(bào)告的副總裁們就行了。”孫陶然需要像柳傳志那樣，跳出畫面看畫，讓自己與拉卡拉保持一定的距離。原因在于越掙扎的時(shí)候他越是放松，而公司越順暢的時(shí)候，他反而越緊張，“總想著會(huì)不會(huì)還有些事情沒(méi)考慮到。”

　　這種前所未有的“爬坡掙扎”的感覺(jué)，正在于拉卡拉的盈利周期被相對(duì)拉長(zhǎng)�！艾F(xiàn)在砍掉表現(xiàn)不太好的支付點(diǎn)就可以盈利了。這其實(shí)是個(gè)策略問(wèn)題，即是‘種一塊地收獲一塊？還是先廣泛播種？’”投資方的要求顯然選擇了后者，拉卡拉要做成全國(guó)性的、覆蓋消費(fèi)者日常支付品種的平臺(tái)。

　　即便到了拉卡拉“無(wú)孔不入”的那一天，服務(wù)收費(fèi)也是孫陶然要邁過(guò)的一道坎。目前拉卡拉多數(shù)支付業(yè)務(wù)都仍是免費(fèi)的培育階段，但“免費(fèi)的服務(wù)是不會(huì)永遠(yuǎn)存在的，收費(fèi)才能支撐這個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。”

　　“當(dāng)然，這個(gè)收費(fèi)還要在消費(fèi)者能接受的范圍內(nèi)，比如5毛錢、1塊錢。”孫陶然對(duì)未來(lái)的盈利目標(biāo)并不悲觀，“我想不會(huì)拖到2012年吧？到時(shí)候地球都?xì)�滅了�！彼�笑言�?/p>

　　有話要說(shuō)

　　高管創(chuàng)業(yè)在凝結(jié)一個(gè)團(tuán)隊(duì)上會(huì)有優(yōu)勢(shì)，但創(chuàng)業(yè)的氛圍很重要，團(tuán)隊(duì)成員搞清楚自己創(chuàng)業(yè)的目的。

　　如果過(guò)去有成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在融資上會(huì)更加便利，甚至是你來(lái)選投資公司，選擇投資公司需謹(jǐn)慎，雙方的投入預(yù)期和退出時(shí)間必須匹配。

　　項(xiàng)目可以圍繞自己積累的優(yōu)勢(shì)和資源展開(kāi)，但不要和你以前的公司直接競(jìng)爭(zhēng)，也不要直接挖人，職業(yè)道德和事業(yè)領(lǐng)域需雙重考慮。