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　　點(diǎn)評(píng)：以上只是案中反映輕騎集團(tuán)管理混亂的兩個(gè)例子。張家?guī)X在多家下屬公司兼任董事長，僅他在交代材料中列舉的個(gè)人出資入股公司就達(dá)10余家。其中就有前面隱匿收入的置業(yè)公司，而張家?guī)X恰恰就是置業(yè)公司改制中最大的實(shí)際出資購買人。他還曾經(jīng)略帶得意地說過：兼任董事長調(diào)動(dòng)資金就方便，下屬知道我用錢了，也不會(huì)問錢是公用還是私用。作為企業(yè)的“一把手”，張家?guī)X的所作所為潛移默化地影響了班子成員和中層干部中的個(gè)別人。他們心思游離于工作之外，或跑官要官、投機(jī)鉆營，或結(jié)黨營私、中飽私囊，而企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中管理的混亂簡(jiǎn)直觸目驚心。例如，輕騎集團(tuán)銷售公司實(shí)行調(diào)撥車制度，回款后核銷產(chǎn)品庫存。截至2005年底，銷售總公司庫存商品余額為1.5億余元，但實(shí)際已經(jīng)沒有庫存了，賬實(shí)嚴(yán)重不符，造成巨額潛虧。而輕騎集團(tuán)外貿(mào)公司購買日本新和株式會(huì)社股權(quán)，經(jīng)了解，該股權(quán)曾經(jīng)分紅，但賬面一直沒有體現(xiàn)收益，也長期沒有人過問。更有甚者，還有別有用心的人憑借掌握了張家?guī)X違法違紀(jì)的把柄，三番五次地向張家?guī)X索要錢物。

　　啟示：如果說好的產(chǎn)品象金蛋一樣的話，管理就是那只會(huì)下金蛋的母雞。如何進(jìn)一步轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營方式，實(shí)現(xiàn)由粗放式向集約型發(fā)展的目標(biāo)，是國有企業(yè)面臨的共同課題。特別是在當(dāng)前國際原油價(jià)格居高不下，國內(nèi)通脹滯脹風(fēng)險(xiǎn)俱存的情況下，要更好地迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，就要下大力氣，苦練內(nèi)功，不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而積極推進(jìn)企業(yè)效能監(jiān)察，就是一條不斷加強(qiáng)國有企業(yè)人財(cái)物的監(jiān)督管理，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的有效途徑之一。

　　第三箭：忘形之箭

　　案情還原：采取偽造進(jìn)口貿(mào)易合同和信用證項(xiàng)下議付單據(jù)的手段，騙取銀行開具信用證，先后在12家銀行騙開信用證294筆，折合人民幣40多億元，給銀行造成損失折合人民幣7.9億元。

　　截至2005年底，輕騎集團(tuán)外貿(mào)公司先后在海外70多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立122家公司，投入資金和產(chǎn)品9600多萬元。如今，已形成損失8100多萬元。

　　1996年春節(jié)至1999年春節(jié)，張家?guī)X先后四次收受呂某某人民幣10萬元，并利用自己的職務(wù)便利為其在企業(yè)經(jīng)營、職務(wù)安排上謀取利益。

　　心路歷程：“有時(shí)為了企業(yè)的擴(kuò)大增長，可以不顧一切，加之權(quán)力過于集中，就很難聽到相反的意見”，“隨著企業(yè)的增長擴(kuò)張，個(gè)人的權(quán)力不斷增大，在生產(chǎn)經(jīng)營中對(duì)決策后的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，也缺乏對(duì)決策風(fēng)險(xiǎn)的追蹤和控制，往往愿望是好的，其結(jié)果未必好，帶有一定程度的理想化色彩”，“由于權(quán)力過于集中，又缺乏自我改造和約束的能力和自覺性，失去了監(jiān)督”。在張家?guī)X總結(jié)自己犯罪的四點(diǎn)教訓(xùn)中，有三條涉及到了監(jiān)督。

　　點(diǎn)評(píng)：做大做強(qiáng)，打進(jìn)世界500強(qiáng)，曾經(jīng)是輕騎人的夢(mèng)想。然而，離開了完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和健全的監(jiān)督控制機(jī)制，豪言壯語卻總是顯得蒼白無力。歷史證明，制度的缺失、監(jiān)督的弱化，會(huì)讓更多靠拍腦袋瓜決策的”企業(yè)大廈“以更快的速度瞬間垮塌。由于盲目求大，在企業(yè)的重大事項(xiàng)、重大措施、重大資金運(yùn)作以及重要人事安排等工作中，存在重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量的思維慣性，又缺乏監(jiān)督、拒絕監(jiān)督，導(dǎo)致輕騎集團(tuán)的發(fā)展很快陷入一種惡性循環(huán)之中。一方面，輕騎的兼并重組與非理性投資，急需強(qiáng)有力的資金支持，另一方面，融資后的償貸壓力又迫使輕騎為尋找新的抵押物而繼續(xù)新的重組兼并，以致形成惡性循環(huán)。在輕騎集團(tuán)的發(fā)展歷程中，幾乎每年都有兼并與重組，幾乎每年都有融資。而一旦資金鏈條斷裂，隨之而來的就是“大廈”的瞬間垮塌。

　　啟示：在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面對(duì)的是來自方方面面的壓力與風(fēng)險(xiǎn)，決策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)，生產(chǎn)的成本風(fēng)險(xiǎn)、銷售的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，以及人流、物流、資金流的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，特別是還面臨著人的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生違法亂紀(jì)的案件，造成的損失與影響往往短時(shí)間難以彌補(bǔ)。如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是國有企業(yè)高管人員普遍面臨的一大課題。而這恰恰就需要認(rèn)真貫徹科學(xué)發(fā)展觀的要求，以全面推進(jìn)國有企業(yè)懲治和預(yù)防腐敗體系建設(shè)保障，不斷建立健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范體系與重大事項(xiàng)科學(xué)決策機(jī)制，充分發(fā)揮教育的感染力、制度的約束力和監(jiān)督的威懾力，不斷提高企業(yè)決策與生產(chǎn)經(jīng)營水平，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造真正的百年強(qiáng)企。