中華英才網(wǎng)總裁張建國在接受本報記者采訪時表示，華為此舉“應該是針對國家法律修訂做出的調(diào)整�！彼J為，新勞動法體現(xiàn)了國家對勞動者權益的重視，但在現(xiàn)有國情下，新勞動法“十四條”將會給像華為這樣的創(chuàng)新公司帶來過重的企業(yè)責任壓力。
知情人士評價說，華為本次大刀闊斧地進行人力資源體系的變革，的確“冒了不小的風險”。一方面，要做好眾多員工的溝通工作，以盡可能降低由此帶來的管理風險，以免影響到公司整體運作效率；另外，公司對外的公共形象會否受影響，包括員工家屬在內(nèi)的公眾是否充分理解？
該人士也表示，華為此舉是不得已而為之，是“以主動的方式一次性地解決未來人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)”。
記者采訪時，有不少員工對公司此舉表示理解。此次集體辭職員工基本都如數(shù)再次與公司簽約，也有少數(shù)員工在與公司進行充分溝通后自愿辭職并不再簽訂新的勞動合同。
而據(jù)知情人士透露，這部分自愿辭職的老員工大致為以下兩種情況：自愿歸隱的“功臣”——工作年限都較長，早年為公司開疆拓土，也擁有公司較為豐厚的公司虛擬受限股；早年的功臣，但在華為內(nèi)部長期實行的“干部能上能下”的干部調(diào)整中，已經(jīng)從管理等核心崗位調(diào)任普通職位的老員工，同樣擁有數(shù)量可觀的公司虛擬受限股，在平衡各方面收益后做出離職決定。華為還對年紀在45歲以上申請退休及因患重大疾病而申請退休的員工也做出了保留公司股票的決定。
事實上，在實行了20年的華為工號文化中，“20000”工號內(nèi)的員工有著不同一般的待遇：“20000”以內(nèi)，代表資歷(現(xiàn)行華為工號以進入公司先后為序)，以及相應的職位和財富。
華為早年創(chuàng)業(yè)實行“全員持股”計劃，所有員工按照一定比例，都可以每股一元的價格購買股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在上世紀90年代中期前后一度達到每股0.7元；從2001年開始，華為改變了過去以“一元一股”計價方式，開始實行期權改革，員工獲得股票的資質(zhì)受到較為嚴格的限制，同時，老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分，期權的行使期限為4-10年。而隨著華為近三年來的擴張，客觀而言，新員工所獲得的期權從資格審查到數(shù)量上都遠不如創(chuàng)業(yè)時了。
而據(jù)本報記者了解，華為2002年公布當年虛擬受限股的執(zhí)行價是每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，至2006年，每股凈資產(chǎn)已達3.94元。高持股帶來的高收益也直接導致華為新員工對工號靠前的“員老”有看法，他們認為不少老員工已成為“公司的貴族”，坐擁豐厚期權收益，而少了進取之心。
知情人士說，這或許正是任正非借機調(diào)整已根深蒂固的華為“工號文化”的根本原因之一。
事實上，華為在歷年人力資源體系建設及員工績效評估中，首要考慮的就是如何保持員工持續(xù)創(chuàng)造力。同時，在近兩年的華為文化梳理中，任正非不止一次在《致新員工書》、《天道酬勤》、《華為的核心價值觀》等文中提到華為一貫強調(diào)的“危機意識”。任正非近期亦在公開講話中提到，華為的文化就是“以奮斗為本的”文化。
華為榜樣：過高的標桿？
為什么首先果斷出手的是華為？
有華為員工在天涯論壇發(fā)表評論說“是華為這個做法是唯一的”。他同時發(fā)問，如中興通訊、聯(lián)想、中國移動、中石化等大公司如何操作呢？
中華英才網(wǎng)張建國向本報記者表示，關于新勞動法的調(diào)整，已有不少企業(yè)在私下溝通中表示正在考慮應對措施。他認為，大多數(shù)企業(yè)可能都將會采用相對“平和”的方式，而華為集體辭職的方式并不具普遍意義。
而不少華為員工亦表示，此次“革命性”的做法，符合公司一向行事風格。華為歷年進行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險保障制度的改革等，其目的是保持企業(yè)的活力。其實華為發(fā)展史中，曾有過多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，以華為董事長孫亞芳為首的華為市場部中高層“先辭職，再重新競業(yè)”，市場部干部全面“洗盤”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前后，電信業(yè)冬天使華為業(yè)績面臨創(chuàng)業(yè)來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300多名干部主動申請降薪10%，以共渡難關。
任正非慣用運動的方式解決干部管理中面臨的難題。但知情人士認為，此前的兩次集體辭職或降薪運動，其目的和規(guī)模都與本次大不相同，“前兩次都是針對干部，解決‘干部能上能下’的問題，是干部管理體系的問題，解決的是短期的問題；而這一次則涉及到整體人力資源管理體系的調(diào)整，它解決的是今后長期的人力管理問題。”
時至今日，華為列車正以加速度前行：2006年華為實現(xiàn)銷售收入656億元，同比增長45%，其中65%收入來自國際市場。華為人士透露說，今年華為收益還會保持30%-40%的高速增長，華為正處在追趕國際一流設備商的征程中。因而，無論是過去，還是未來，保持內(nèi)部活力、推動創(chuàng)新能力都是華為無法回避的問題。
華為的作法可以復制嗎？
“我們公司目前還沒有聽到具體計劃。”中興人士告訴本報記者，也聽說公司在做一些調(diào)整方案，但如華為這種作法不可能被中興效仿。而華為知情人士稱，華為的方案在流傳到部分大型國有企業(yè)后，樹立了一個“過高的標桿”，“比如中國移動、國有商業(yè)銀行，新勞動法給大家制造的壓力是一樣的�！彼瑫r透露，“聽說有部分公司正在采取以多個分公司與員工不同時期簽訂合同的方式分散風險�！�
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