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　　中國(guó)汽車(chē)業(yè)國(guó)際并購(gòu)首戰(zhàn)失利。在韓國(guó)雙龍汽車(chē)株式會(huì)社進(jìn)入“回生”程序之后(即韓國(guó)的破產(chǎn)重組)，上汽派往韓國(guó)的中方管理人員已經(jīng)悉數(shù)回國(guó)，僅剩已經(jīng)辭職的兩人留守。如果接下來(lái)的破產(chǎn)重組失敗，中國(guó)最大的汽車(chē)集團(tuán)公司上汽所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)“可能是最初的5億美元縮水或顆粒無(wú)收”。(據(jù)第231期《財(cái)經(jīng)》)5億美元，時(shí)值5900億韓元，約合41億元人民幣。如果幾十億元人民幣在短短四五年間就會(huì)灰飛煙滅，試問(wèn)還有哪個(gè)企業(yè)敢試水國(guó)際并購(gòu)？你還敢去海外抄底嗎？筆者不由得想起了今年兩會(huì)期間，國(guó)務(wù)院副總理王岐山針對(duì)“海外并購(gòu)”說(shuō)過(guò)的一番話，“你對(duì)自己的管理能力有把握嗎？你分析過(guò)雙方的文化差異了嗎？了解當(dāng)?shù)氐墓��?huì)勞資關(guān)系嗎？如果不能知己知彼，這種信心會(huì)讓我害怕�！彪p龍汽車(chē)如今兩敗俱傷完全出乎人意料，相信上汽事先都不曾想到過(guò)會(huì)這么快就走到今天這一步，不僅是上汽，業(yè)內(nèi)人士起初無(wú)不看好這一并購(gòu)案例。

　　可是雙龍汽車(chē)最終還是一敗涂地，連中國(guó)市場(chǎng)SUV年銷(xiāo)售量增長(zhǎng)近80%的那個(gè)“SUV元年”的機(jī)會(huì)未能趕上。在上汽收購(gòu)雙龍的過(guò)程中，雙龍工會(huì)的表現(xiàn)至今讓許多人耿耿于懷。由于企業(yè)文化之保守，雙龍員工可以說(shuō)“并不歡迎外來(lái)者”。但上汽鬼迷心竅，自以為“搞得掂”。為協(xié)調(diào)和雙龍工會(huì)以及員工的關(guān)系，上汽自以為做足了充分的準(zhǔn)備，專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)全球頂尖的公司參與。但雙龍工會(huì)并不領(lǐng)情，今年元月，中方管理人員甚至被強(qiáng)行扣留過(guò)。

　　上汽收購(gòu)雙龍，雙龍一直在內(nèi)耗中耗盡精力。

　　從雙龍工會(huì)組織罷工所主張的權(quán)利協(xié)議內(nèi)容中可以看出，上汽的目標(biāo)和主張，其實(shí)一直沒(méi)有被韓方真正認(rèn)同過(guò)，在全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈中，中國(guó)、韓國(guó)、日本以及歐美車(chē)廠的位勢(shì)，正好由低向高分布。歐美車(chē)廠收購(gòu)韓國(guó)車(chē)廠，是將產(chǎn)能乃至部分研發(fā)轉(zhuǎn)移至此間，而中國(guó)車(chē)廠收購(gòu)韓國(guó)車(chē)廠，可以習(xí)得其技術(shù)，并將產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到中國(guó)，以提升自己的技術(shù)，并降低生產(chǎn)成本。

　　上汽的思維可謂是極為正常的商業(yè)考慮，但為何招來(lái)韓國(guó)本土產(chǎn)業(yè)工人和管理層的抵制？為何法國(guó)雷諾、美國(guó)通用分別于2000年和2002年收購(gòu)三星汽車(chē)和大宇汽車(chē)之后，至今整體運(yùn)行尚可？難道上汽的管理和智慧不及其它？我不這么認(rèn)為。

　　當(dāng)上汽和韓國(guó)雙龍出現(xiàn)矛盾，我們沒(méi)有看到哪怕是一個(gè)可以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)！中國(guó)需要一個(gè)足以有效協(xié)調(diào)并購(gòu)行動(dòng)的強(qiáng)大機(jī)構(gòu)嗎？這是個(gè)值得思考的問(wèn)題。(蘇利川)