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　　保時捷并不是第一個以創(chuàng)始人的名字來命名的汽車公司。但成立60年來，位于德國祖文豪森的保時捷，已經(jīng)成為全世界家喻戶曉的以生產(chǎn)“日常使用的終極跑車”的汽車公司。保時捷這個名字也幾乎成了豪華跑車的代名詞。

　　然而，在2008年開始爆發(fā)的金融危機中，全球的汽車業(yè)都不可避免地受到?jīng)_擊，甚至連頂級豪華車也不能“幸免”。

　　從保時捷最新的財務(wù)報告來看，去年下半年至今，北美當(dāng)?shù)氐匿N量下降到11988輛，跌幅26%；德國本土也下降了26.2%……現(xiàn)在的問題是，中國市場會成為汽車巨頭們最后的樂園嗎？

　　對履新兩年不到的保時捷中國區(qū)新任掌門人柏涵慕(Helmut Broeker)來說，面臨著雙重任務(wù)：一方面，要拯救危機四伏的中國市場，力保銷量同時甩開競爭對手；另一方面，還要在前任功勛卓著的戰(zhàn)績史冊上留下繼往開來的一筆，甚至要超越前任。

　　這會不會是個不可能完成的任務(wù)？或者柏涵慕可以玩好這個魔方？

　　初春的上海，一片淅淅瀝瀝的雨中，從柏涵慕位于南京西路的辦公室里看出去，世界一片靜謐，聞不到任何硝煙的味道。即使位于他辦公樓一樓的保時捷展廳里，看車人寥寥，柏涵慕的笑容依舊跟往常一樣，沉靜溫和。跟他前任的畢少樸(Mark Bishop)的Tough(強勢)形象形成鮮明對比。

　　這是個喜歡微笑的德國男子，盡管他給人典型德國人的嚴(yán)謹(jǐn)而專業(yè)的第一印象，在交談中，這位架著眼鏡，50歲出頭的保時捷中國區(qū)掌門卻顯出謙和的態(tài)度，令人放松，跟他聊天是件愉快的事。整個下午，他在一杯中國綠茶的裊裊香氣中，第一次向中國媒體敞開心扉，說他的25年汽車業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，也詳細(xì)解釋了他的2009年中國戰(zhàn)略、他將如何化解這場危機、以及保時捷收購大眾汽車、完成“蛇吞象”的前因后果。

　　“我的中國使命是使中國成為保時捷的第二大海外市場”

　　自2007年10月正式上任中國董事總經(jīng)理以來，柏涵慕對于國內(nèi)的媒體始終有點神秘�！袄习逑Ｍ�先對保時捷在中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展有一個全面的了解�！北�時捷中國內(nèi)部人士這樣解釋道。

　　他要將保時捷的銷量在華快速增長的神話續(xù)寫下去。

　　據(jù)2008年終數(shù)據(jù)顯示，保時捷在中國的銷量比2007年大幅上升，幾成翻倍之勢。繼2007年創(chuàng)下4856臺的銷售紀(jì)錄后，2008年更以8371臺的銷量，再次創(chuàng)造新的輝煌，其中在中國大陸地區(qū)銷售了7615臺，使中國一躍成為保時捷在全球的第三大市場。

　　保時捷在中國銷量的轉(zhuǎn)折點是柏涵慕的前任畢少樸(2005年—2007年任中國董事總經(jīng)理)造就的。2004年保時捷在大陸銷量為386輛，而在2006年，這個數(shù)字激增為2305輛，翻了6倍之多。

　　而柏涵慕被看中的則是他豐富的開發(fā)海外新興市場的經(jīng)驗。此前在寶馬工作21年的經(jīng)歷中，柏涵慕負(fù)責(zé)過眾多不同國家和地區(qū)的汽車市場，歐洲、北美、非洲和加勒比地區(qū)和澳大利亞。“我能使新興市場，諸如落后的非洲市場保持穩(wěn)定增長�！倍�在他到任中國的第一年，保時捷的銷量就比既定目標(biāo)實現(xiàn)了21.4%的超額增長。

　　作為三大世界頂級跑車品牌，保時捷的競爭對手們也加快了步伐。比如，法拉利加快了在中國豪華跑車市場圈地，2008年其在中國市場的銷售達(dá)到了200輛，比今年增長20%多。同樣心切的還有蘭博基尼。在被奧迪接管之后，一度瀕臨破產(chǎn)的蘭博基尼終于迎來了生命中的“春天”。即便如此，蘭博基尼在2008年的銷量也僅僅為70輛。

　　可以說，保時捷的“贏的秘訣”，在于搶得了時間先機。

　　2001年，保時捷通過其在大中國區(qū)域獨家授權(quán)的總代理商——捷成集團正式進入大陸市場，是世界三大頂級跑車品牌(法拉利、蘭博基尼和保時捷)中來得最早的。

　　截至目前，在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，目前中國已經(jīng)有24家保時捷中心，2009年還有7家保時捷中心將成立。

　　但柏涵慕顯然沒有僅僅滿足于此�！案�我們的其他競爭對手相比，我們的差距還很大�！� 柏涵慕告訴記者，保時捷的新車Panamera同奔馳的S級、寶馬的7系轎車也是直接的競爭對手，但寶馬在中國的經(jīng)銷商已經(jīng)有120家。差距明顯。

　　更為嚴(yán)峻的是，金融危機的到來，給他帶來始料未及的挑戰(zhàn)與考驗。

　　“在我25年的從業(yè)經(jīng)歷中，還從未遇到過如此嚴(yán)重的危機�；�本上全球的汽車廠商都出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩、產(chǎn)量下降，產(chǎn)品賣不出去的狀況。從上個世紀(jì)80年代以來從未虧損過的豐田汽車也首次出現(xiàn)了虧損。當(dāng)然，這跟它在全球攤子鋪得太大，過度全球化擴張有關(guān)，但這次確實是最嚴(yán)重的一次。1997年的金融危機，也只是影響了部分地區(qū)，而這一次，全球沒一個國家能幸免，全部波及到了�！彼麑τ浾弑硎�。

　　然而，他對中國市場保持樂觀�！拔覍�今年市場的預(yù)測是，中國政府不斷出臺刺激經(jīng)濟的措施，投入4萬億的救市資金，舉措非常正確，相信中國會是第一個從這一輪金融危機中復(fù)蘇的國家。我相信今年五六月份就會看到好轉(zhuǎn)的信息�！�

　　在這樣的形勢下，柏涵慕透露，他將努力使2009年的銷量與去年持平。

　　“來中國之前我已經(jīng)給自己設(shè)定了一個目標(biāo)。在我離開中國時，中國要成為保時捷的第二大單一海外市場�！�

　　“很多企業(yè)陷入困境的原因是他們未對危機做好準(zhǔn)備”

　　在風(fēng)波跌宕的2008年繼續(xù)保持高盈利的態(tài)勢，保時捷公司成為焦點。

　　其最新財報顯示，在剛剛過去的09財年上半年，保時捷取得了兩位數(shù)的贏利率。在銷量下跌26.7%的情況下，營業(yè)收入仍超過30.4億歐元，保持了“全球最賺錢”的汽車公司的稱號。

　　“我們對應(yīng)對危機做好了充分的準(zhǔn)備�！卑睾�慕解開“最賺錢”的謎團：“在危機中，保時捷的做法是，不多造一輛車，維持平衡。”

　　即使從某種程度上來說，全球化加深了金融危機傳播的廣度，但柏涵慕仍然認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該堅持國際化戰(zhàn)略�！叭�球化是正確的舉措。能夠消除貧富不均。這次危機是從金融壞賬開始的。美國企業(yè)是遭遇到了最嚴(yán)峻的時刻。而大多數(shù)企業(yè)在這次危機中，哀鴻遍野的原因就是未能對金融危機做出任何準(zhǔn)備所導(dǎo)致�！�

　　保時捷所做的準(zhǔn)備，據(jù)柏涵慕介紹，首先，保時捷確保保證產(chǎn)品的卓越質(zhì)量的一致性�！拔覀冞@么多年來也從未過度建設(shè)產(chǎn)能，嚴(yán)格控制員工數(shù)量，在成本控制方面有自己的優(yōu)勢。因此在這次危機到來時，也不需要裁員減產(chǎn)�！�

　　其次，堅持收購大眾汽車的戰(zhàn)略�！案鶕�(jù)公司規(guī)劃，2009年我們將實現(xiàn)收購大眾汽車75%的股份，這一點會堅定不移地施行下去。”

　　保時捷從這項“蛇吞象”的收購中獲益頗豐。

　　保時捷并購大眾，可謂是世界汽車史上乃至世界經(jīng)濟史上的大事，因為它首創(chuàng)了汽車史上 “小蝦吃大魚”的先例(大眾管理運作規(guī)模比保時捷大50倍)。

　　保時捷首席執(zhí)行總裁魏德進曾表示：“我們的目標(biāo)是建立世界上最強大且最具創(chuàng)新力的汽車聯(lián)盟，以有效面對日益激烈的國際競爭�！逼湟饷黠@，即整合德國汽車工業(yè)力量，直指豐田和通用。而從應(yīng)對金融危機的效果來，收購也將發(fā)揮出相當(dāng)?shù)姆e極作用。

　　柏涵慕對記者表示，現(xiàn)在來看，收購是正確的舉措。大眾汽車擁有豐富的車型，可以說是全車型系列都有。擁有小型車、混合動力等新能源車，這些豐富的車型，可以保時捷節(jié)約大筆的研發(fā)成本上開支，對于公司生存下去帶來好處。

　　某種程度上說，金融危機給了大眾汽車在北美翻身的機會，這也對保時捷的未來增長帶來可靠保證。

　　柏涵慕說：“這對我們來說是個最好的時機�！北泵朗袌鎏幱诩卞嶙兓�之中。從以前偏愛高油耗的大型車到向現(xiàn)在的小型車節(jié)油車轉(zhuǎn)化，而大眾全球旗下有8個品牌，奧迪、斯柯達(dá)和大眾品牌等，都以燃油經(jīng)濟性為最大賣點，當(dāng)市場熱點從大型車變成小型車時，大眾汽車的優(yōu)勢開始凸顯，這成為大眾汽車占領(lǐng)北美市場的好時機。

　　他舉了個例子。今年一月份，大眾汽車在北美市場開始實施每輛舊車補貼2500美元的優(yōu)惠措施。而大眾的POLO、捷達(dá)和高爾夫的銷量都開始直線上升。大眾汽車將從原來屬于日本強勢廠商的勢力范圍中分得一杯羹。

　　效果可以用立竿見影來形容。3月3日，大眾汽車發(fā)布最新財務(wù)公告，2008年大眾汽車的稅后利潤上升14%，達(dá)到47億歐元(合59億美元)。這在風(fēng)雨飄搖的汽車市場上，不得不說是一個嶄新的奇跡。

　　大眾的再次崛起，同時也證明了保時捷的遠(yuǎn)見卓識。

　　“在今年的上海車展上，我們準(zhǔn)備了神秘的午餐”

　　在關(guān)鍵的2009年，柏涵慕在中國市場仍將主打“產(chǎn)品和渠道”戰(zhàn)略。

　　他對記者神秘地說，保時捷在今年的上海車展上，將帶來一款的全新的產(chǎn)品。

　　這個神秘嘉賓就是“四門轎跑車Panamera。”據(jù)柏涵慕介紹，“Panamera的價格決定了其競爭對手更多是來自其他的德國品牌，而不是大眾集團，這款將和寶馬7系、奧迪A8抗衡的四門運動型商務(wù)用車Panamera，花掉了保時捷公司超過10億歐元的研發(fā)費用，并未與大眾集團任何車型共享平臺，除車身和噴漆將由大眾提供以外，其他都由保時捷獨立生產(chǎn)�！�

　　一個值得關(guān)注的細(xì)節(jié)是，原本打算在今年的日內(nèi)瓦車展上做全球首發(fā)，但最后被選擇在上海車展上推出。看來保時捷已經(jīng)把Panamera的寶押在了中國市場，這也從一個側(cè)面顯示出歐美汽車市場下滑的幅度之大已經(jīng)迫使一些豪華運動車廠將傳統(tǒng)上在歐洲發(fā)布的新車挪到中國發(fā)布。

　　除了帶來新的明星產(chǎn)品外，柏涵慕的工作重心就放在渠道方面。在上任的兩年不到的時間里，他不停地出差。現(xiàn)在的他，對中國市場已經(jīng)頗有心得了。

　　中國最獨特的地方在于它的發(fā)展速度，今天有效的方式可能明天就失效了。他需要考慮的問題是：這個市場的轉(zhuǎn)變速度到底會有多快？而我們能提供什么樣的新產(chǎn)品和新服務(wù)來滿足需求？

　　他的發(fā)現(xiàn)是：“我們發(fā)現(xiàn)越來越多的買主來自二三線城市。二三線的中小城市潛力最大。除了北京上海這樣的大城市之外，杭州、寧波、蘇州、無錫、珠海這樣的中小城市未來會有相當(dāng)?shù)脑鲩L�！币虼�，“我們的挑戰(zhàn)在于在這些城市配備足夠的技術(shù)人員。為此，我們已經(jīng)建立了自己的培訓(xùn)中心，正在進行人員的培訓(xùn)，大概每年能培訓(xùn)50人左右�！�

　　除了在產(chǎn)品和渠道上發(fā)力外，柏涵慕還熱衷于對中國客戶的培養(yǎng)。

　　在去年十月舉辦的“胡潤十周年慶典”上，柏涵慕作為頒獎晚宴的唯一汽車贊助商出現(xiàn)，除了對年少有為企業(yè)家的認(rèn)可和肯定，也力求從多個方面介入類似年輕的、保時捷愛好者這樣潛在的“準(zhǔn)客戶”，培養(yǎng)品牌忠誠度。

　　另外，柏涵慕治下的保時捷中國，仍然采取較少運用廣告，卻對和客戶直接互動的市場策略情有獨鐘，希望通過口碑傳播保時捷的品質(zhì)服務(wù)。