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　　由一個(gè)小小踏板引發(fā)的豐田汽車危機(jī)還沒見底。豐田汽車公司18日宣布，社長豐田章男將出席美國眾議院定于24日召開的有關(guān)豐田汽車大規(guī)模召回問題的聽證會(huì)。豐田章男當(dāng)天發(fā)表聲明稱，接受該委員會(huì)主席湯斯的要求，“期待與美國國會(huì)和民眾直接對(duì)話”。不過，在美國等待豐田章男的，卻不是對(duì)話的氛圍。

　　美國運(yùn)輸部長雷拉胡德(Ray LaHood)發(fā)誓“我們和豐田還沒完�！彼�已經(jīng)為聽證會(huì)定下了基調(diào)：“我建議所有擁有召回車型的人不要再駕車上路。”美國政府官員的號(hào)召起了作用。就在最近一周，美國針對(duì)豐田汽車的投訴一下子增加了1000例。

　　自去年11月起，美國和加拿大發(fā)生至少10起指控豐田的集體訴訟。部分原告因“問題踏板”出過車禍，部分原告則希望獲得賠償，以抵消召回汽車導(dǎo)致的誤工費(fèi)或因維修汽車改換交通方式產(chǎn)生的費(fèi)用。索賠金額估計(jì)達(dá)36億美元。美國官方和民間正呈現(xiàn)“合圍”豐田之勢(shì)。

　　曾幾何時(shí)，美國通用、福特汽車等巨頭，被以豐田汽車為代表的日系汽車逼得無路可走，不只是要乖乖地交出世界第一的位置，通用汽車還不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。福特汽車也被逼大幅度處置有形資產(chǎn)，以解除破產(chǎn)威脅。在通用汽車危機(jī)四伏之際，美國人一再向豐田汽車發(fā)出救助的請(qǐng)求。可是豐田汽車卻置之不理�，F(xiàn)在機(jī)會(huì)來了，別怪美國人不客氣！

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，豐田1月在美銷售下跌16%，通用、福特則分別上漲了24%、16%。在此之前的幾個(gè)月內(nèi)，豐田已接連宣布在全球范圍內(nèi)召回多款問題車，合計(jì)已達(dá)850萬輛，大大超過豐田汽車截至2010年3月一年的銷量。豐田汽車近幾年推出的各款新型動(dòng)力車無一幸免，豐田股票市值也已蒸發(fā)了300億美元，這個(gè)在全球汽車工業(yè)中占有龍頭地位的跨國公司，正面臨滅頂之災(zāi)。

　　美國政府拿出了納稅人幾百上千億美金，來拯救汽車業(yè)而不得其法。豐田汽車的召回危機(jī)，恰恰在美國最需要的時(shí)候，提供了救命的稻草，焉有不抓住大做文章的道理？后金融危機(jī)時(shí)代，西方政府始終要為救市成本埋單。為了活命，也顧不得臉面，貿(mào)易保護(hù)主義迅猛抬頭。美系汽車大股東，美國政府不惜發(fā)動(dòng)一場(chǎng)針對(duì)豐田汽車的戰(zhàn)爭。

　　但是，隨著事件的發(fā)展，我們更相信這是個(gè)歷史的宿命：中了“第一的魔咒”。60年一個(gè)輪回。1950年，豐田汽車因?yàn)槌�越了自己的能力而瀕臨倒閉。當(dāng)時(shí)痛定思痛，確立了關(guān)閉視野，只生產(chǎn)能夠保障品質(zhì)和成本的汽車。今天豐田遭遇的危機(jī)，卻是幾十年的成功造成的。連續(xù)兩年每年以300萬輛車的速度遞增，把豐田送上了全球汽車?yán)洗蟮奈恢�，豐田的團(tuán)隊(duì)沒法不牛哄哄了。實(shí)際上，今天的危機(jī)與60年前的那場(chǎng)滅頂之災(zāi)一樣，則是表現(xiàn)形式迥異，實(shí)質(zhì)都是偏離了做企業(yè)的根本所致。

　　“第一的魔咒”，反映了這個(gè)時(shí)代的通病：忽視生命力而迷戀生命的光環(huán)。對(duì)于個(gè)人來說，生命力代表著一個(gè)人的身心健康程度，而生命的光環(huán)則代表著權(quán)力、財(cái)富、名位等外在的東西。人們常常在生命力與生命的光環(huán)之間發(fā)生混淆。竊以為生命的光環(huán)多了，可以買回一些生命力。而現(xiàn)實(shí)恰恰相反。生命的光環(huán)再多，半點(diǎn)生命力都換不回來。

　　做企業(yè)也是這樣。企業(yè)的生命力與企業(yè)的光環(huán)，是兩回事。企業(yè)的生命力在于生產(chǎn)有用的好產(chǎn)品。企業(yè)的光環(huán)則是規(guī)模、品牌知名度、龐大的技術(shù)體系等等。一個(gè)公司在初創(chuàng)時(shí)，大都有著充沛的激情和熱忱，每個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)都有著旺盛的創(chuàng)造力。然而，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，形式主義和官僚主義也隨之開始滋生，公司就漸漸失去了活力，走上衰退之路。公司的一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，不再有頭拱地解決問題的帶頭兵了，而學(xué)會(huì)了逐級(jí)把問題上交。一層層高管看到問題，說了就等于做了，強(qiáng)調(diào)了就等于落實(shí)了。

　　一個(gè)小小的踏板，幾乎可以葬送全球第一的汽車大王，這其中的道理發(fā)人深省。豐田方式的創(chuàng)造者大野耐一等前輩已作古，那些跟隨他們一起成長起來的豐田員工也已年過花甲，生產(chǎn)營銷服務(wù)的一線上也不再有他們的身影了。而豐田方式的精髓，不是一大堆操作規(guī)程和數(shù)字指標(biāo)，卻是在關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)的員工，始終要形、神、意、力合一，追求一刻接一刻的極致和精進(jìn)。品質(zhì)依靠生發(fā)于現(xiàn)場(chǎng)員工內(nèi)心自覺。任何地方都可能出錯(cuò)�？墒且徊缃右徊�，如何造人、如何建構(gòu)一個(gè)形神意力合一的文化場(chǎng)，豐田公司顯然沒有很好地解決這一難題。這就難怪豐田的業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，在那么多小節(jié)上馬失前蹄了。

　　豐田汽車的噩夢(mèng)，讓正在忙著全球汽車并購的中國汽車人警醒：公司的生命力與公司規(guī)模沒有什么關(guān)系！公司的規(guī)模，絲毫不代表公司的生命力有多強(qiáng)。公司的真正生命力，在于一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，在于沒有突破能力。說起來很容易，但是真正能夠看到他們之間的區(qū)別，卻不是一件容易的事。