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　　底特律是美國汽車工業(yè)的象征。蓋棺論定，能夠稱之為拯救底特律功臣的只有兩人，一個是美國總統(tǒng)奧巴馬，另一個便是福特汽車總裁兼首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利。

　　奧巴馬是對通用和克萊斯勒進(jìn)行急救手術(shù)的主治大夫，他用“國有化”的方式迅速包扎了兩大汽車公司的傷口，換來了通用和克萊斯勒的新生。穆拉利則憑借敏銳的嗅覺在暴風(fēng)雨來臨之前，收縮防線，全面融資，化被動為主動，憑一己之力度過危機(jī)，沒有向政府搖尾乞憐，捍衛(wèi)了底特律的尊嚴(yán)。

　　9月25日，在長安福特馬自達(dá)重慶新工廠奠基儀式后，中國青年報記者專訪了穆拉利。這個63歲的老男人極具親和力，他用“我很喜歡你穿的運動服”、“你是不是喜歡波音777”、“我還沒有涉足火車業(yè)的打算”等玩笑話來營造輕松的訪談氛圍。

　　在穆拉利漫長的職場生涯中，有37年是在波音公司度過的。他屬于“技術(shù)性干部”，從最基礎(chǔ)的工程師做起，一直做到波音公司執(zhí)行副總裁、波音民用飛機(jī)集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。2001年發(fā)生的“9·11”事件使航空制造業(yè)跌入低谷，波音公司舉步維艱。危機(jī)讓穆拉利脫穎而出。通過裁員、精簡飛機(jī)型號、實施零部件外包、推出波音787熱門機(jī)型等一系列大刀闊斧的改革，波音公司率先復(fù)蘇。2005年，波音民用飛機(jī)集團(tuán)銷售額超過226億美元，穆拉利被《商業(yè)周刊》評為“2005年最佳領(lǐng)導(dǎo)人”之一。

　　這段經(jīng)歷成就了穆拉利在商界的地位，也由此獲得了福特汽車董事長比爾·福特的垂青。2006年，福特汽車巨虧127億美元，先于通用和克萊斯勒步入崩潰邊緣。穆拉利臨危受命出任福特的新CEO。這個汽車業(yè)的門外漢一度遭受媒體的冷嘲熱諷，稱其言行舉止“如童子軍一樣”幼稚可笑。

　　新官上任三把火，穆拉利隨后推出的一系列舉措讓底特律的行內(nèi)人只能用“驚愕”來形容。上任后的第六天，穆拉利就做出了出售捷豹、阿斯頓·馬丁、路虎和沃爾沃品牌的決定。隨后，阿斯頓·馬丁作價4.79億英鎊出售給英國一家財團(tuán)，捷豹和路虎作價23億美元賣給印度塔塔集團(tuán)。

　　“一個福特”計劃是穆拉利的重頭戲，他希望福特的汽車品牌能從2006年的97個降低到2013年的40個。僅僅是瘦身計劃還不算，穆拉利又開始拼命向銀行貸款。早在2006年11月，福特申請了180億美元的整體抵押融資方案。此后，融資規(guī)模擴(kuò)大到230億美元。他還以強(qiáng)硬姿態(tài)與全美汽車工人聯(lián)合會周旋，使福特的勞動成本由原來的每小時71美元降為58美元。

　　金融危機(jī)很快來了，通用和克萊斯勒轟然倒塌，福特晃了晃身軀，挺直了腰板。穆拉利認(rèn)為，管理者成功的關(guān)鍵是對未來有一個清楚的看法，有明確的計劃，并且始終堅持這個計劃。比爾·福特評價說：“選擇艾倫擔(dān)任CEO是正確的選擇，而且這一決定看起來一天比一天更正確�！�

　　記者問穆拉利，經(jīng)歷此次金融危機(jī)，您對中國的汽車公司有什么好的建議。他回答說：“我的建議共4條：首先，也是比較重要的一點，需要長遠(yuǎn)的規(guī)劃來實現(xiàn)穩(wěn)定的發(fā)展，這樣做的一個必備條件是能夠向消費者提供他們喜愛的產(chǎn)品。在這個過程中，要實現(xiàn)最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同時實現(xiàn)最高的生產(chǎn)效益；第二，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的起伏中，要讓產(chǎn)能能夠真正滿足實際發(fā)生的消費需求。在這一過程中，我們要有決心，而且要大刀闊斧地往前推進(jìn)；第三，需要有充分的資金，尤其是流動資金。前面說的兩點，都需要用資金來支持；第四，作為全球性的公司，要充分利用分布在各地的資源，比如在技術(shù)、創(chuàng)新、質(zhì)量、燃油經(jīng)濟(jì)性等各個方面的資源。”

　　今年二季度，福特凈利潤達(dá)23億美元。巧合的是，至今，福特在華累計投資也達(dá)到23億美元。穆拉利對記者說：“我們現(xiàn)在正在做各項工作來保證2011年現(xiàn)金流為正，這包括不斷投入資金對新產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)。福特是唯一沒有延緩產(chǎn)品開發(fā)的公司。未來三年，福特將向中國市場導(dǎo)入4款全新車型。”

　　他說：“來到中國，我非常地激動，就像回到家一樣。為全球的消費者提供非常安全，而且高效的交通工具。這是我的目標(biāo)。”(武衛(wèi)強(qiáng))