豐田在海外一向倡導(dǎo)現(xiàn)地生產(chǎn)、現(xiàn)地銷售；但是在決策方式上豐田卻無法現(xiàn)地完成。記者從豐田合資公司高層了解到，包括新產(chǎn)品導(dǎo)入及定價(jià)、推改款車型等大多數(shù)決議，都需要由遠(yuǎn)離中國市場(chǎng)的日本總部裁決，而不是海外市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐呢S田工作人員。這讓常駐北京辦公的佐佐木昭失去了“現(xiàn)地辦公”真實(shí)意義。

　　如此傳統(tǒng)卻僵化的決策機(jī)制，顯然無法適應(yīng)時(shí)刻變化的中國市場(chǎng)。

　　據(jù)悉，在新車Highlander漢蘭達(dá)上市之初，為給新車制定出一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的售價(jià)，廣汽豐田的中方領(lǐng)導(dǎo)曾花數(shù)月方才說服日方；而新車雅力士在上市滯銷兩年多時(shí)間后，豐田才考慮采納中方意見，推出一款加長(zhǎng)的改款車型；雷克薩斯在中國消費(fèi)稅政策出臺(tái)一年多后，才將排量更小的ES240導(dǎo)入中國；在中國政府出臺(tái)針對(duì)純電動(dòng)和插電式混合動(dòng)力等私人購買新能源車的財(cái)政補(bǔ)貼政策后，豐田卻聲稱需要等到2012年以后才能將插電普銳斯導(dǎo)入中國……

　　而在遇到諸如“召回門”這樣的突發(fā)事件時(shí)，豐田一貫倡導(dǎo)的“逐級(jí)上傳下達(dá)”的決策體制就更顯脆弱。以至于業(yè)內(nèi)曾有人諷刺過豐田應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)過于緩慢和謹(jǐn)慎：“在過一座石橋前他們都要試驗(yàn)一下。”據(jù)說在豐田，管理層的決定在幾個(gè)星期后才能傳達(dá)到整個(gè)公司，而在規(guī)模更小的鈴木汽車公司，類似決策流程可能僅需耗費(fèi)5分鐘。

　　雖然這樣的說法只是玩笑，但是諸如決策效率過低等在豐田身上所體現(xiàn)出來的大企業(yè)通病，由此可見一斑。

　　強(qiáng)化危機(jī)應(yīng)對(duì)

　　從某種意義上講，今年年初發(fā)生的“召回門”事件，為豐田反省自己并且拿出改變勇氣提供了契機(jī)。而在中國市場(chǎng)，豐田已經(jīng)為強(qiáng)化危機(jī)應(yīng)對(duì)而采取了一系列實(shí)質(zhì)性舉措。

　　借助全球品質(zhì)特別委員會(huì)的成立，豐田在今年上半年成立了由豐田中國和兩大合資事業(yè)體高管參與的中國品質(zhì)特別委員會(huì)，并且還將在中國六大城市設(shè)置技術(shù)分室，將豐田接受消費(fèi)者投訴的觸角伸分散至全國各地，以便第一時(shí)間應(yīng)對(duì)來自消費(fèi)者的抱怨和投訴，并在此基礎(chǔ)上提出產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃。

　　豐田中國總經(jīng)理加藤雅大向記者解釋道，在品質(zhì)特別委員會(huì)成立之前，當(dāng)發(fā)生問題的時(shí)候，一般來講是從技術(shù)層面以及當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的法律法規(guī)層面去考慮發(fā)生了什么問題，然后去解決�！暗�現(xiàn)在，我們卻是從消費(fèi)者的角度來看，到底我們需要改進(jìn)什么。”他說，“消費(fèi)者可以直接向豐田反映他們發(fā)現(xiàn)的問題，然后中國區(qū)的這五位老總都可以直接拍板進(jìn)行改善，他們有這個(gè)權(quán)力。”

　　在此之前，豐田只有2006年在北京設(shè)立的一個(gè)技術(shù)分室，不過從今年開始，豐田將陸續(xù)在廣州、長(zhǎng)春、上海、長(zhǎng)沙和成都另外5個(gè)城市相繼設(shè)立技術(shù)分室�！柏S田廣州技術(shù)分室目前已經(jīng)開始試運(yùn)行，預(yù)計(jì)明年1月將全面啟動(dòng)�！奔犹傺糯蟾嬖V記者，此舉是為了強(qiáng)化豐田搜集中國用戶投訴或其他意見能力。

　　“也就是說當(dāng)發(fā)生情況、發(fā)生事故的時(shí)候，我們能夠很快趕到現(xiàn)場(chǎng)去進(jìn)行處理，以及分析這個(gè)事故的原因等，而不會(huì)再次出現(xiàn)有客戶投訴的時(shí)候，我們對(duì)應(yīng)遲緩的情況�！必S田中國高層承認(rèn)，“召回門”事件相繼在美國和中國爆發(fā)，暴露了豐田在應(yīng)對(duì)消費(fèi)者投訴和抱怨上效率過低的弊端。（楊小林）